|
|
‘Mensen maken het verschil’ is het motto van waardengedreven organiseren. Er wordt niet gesproken over medewerkers, maar over organisatieleden. De identiteit van de organisatie komt voort uit de waarden van de mensen ín en om de organisatie. Zij zijn de drijfveer voor het collectieve handelen. Talentontplooiing is de kern van het HR beleid.
Stephen Covey is een van de grondleggers van waardengedreven organiseren. Zijn visie op effectief leiderschap, wederzijdse afhankelijkheid en van binnen-naar-buiten denken staan centraal in de waardengedreven organisatie. Het ‘wij-gevoel’ zegeviert boven het klantdenken. De waarden en overtuigingen van de mensen in de organisatie staan centraal. Als de organisatieleden goed en met plezier functioneren, heeft dat een positieve uitwerking op de klanttevredenheid en de marktpositie, dát is de overtuiging van de waardengedreven organisatie.
Talentontplooiing
De veronderstelling dat mensen het verschil maken wordt door Eelke Pol als voorwaarde genoemd voor het realiseren van een strategische HR positie. Dat geldt ook voor de waardengedreven organisatie waarin talent centraal staat. Het gaat daarbij expliciet niet over talentmanagement. De term ‘management’ suggereert dat het talent van mensen te sturen is. En dat is nu juist waar talent niet bij gebaat is. Talent heeft de ruimte nodig, vertrouwen en stimulans. Het is de kunst om vanuit een faciliterende rol de drijfveren, passie en kwaliteiten van mensen tot wasdom te brengen. HR kan daarbij zorgen voor de juiste randvoorwaarden die talent in staat stellen te excelleren.
Faciliterend leiderschap
Een van de randvoorwaarden voor talentontplooiing is faciliterend leiderschap. HR is als change agent verantwoordelijk voor het ontplooien van initiatieven ten behoeve van een effectieve leiderschapsstijl en bijpassende waardencultuur. Een cultuur waar het ‘wij-gevoel’ centraal staat. Covey spreekt over een paradigmaverschuiving van controle naar autonomie. Niet beheersing en verantwoording zijn het uitgangspunt, maar groei en ontwikkeling. Managen past daar niet langer bij. Sturen, controleren en verantwoorden belemmeren talenten in hun groei. Faciliteren is de nieuwe vorm van leiderschap. HR zal faciliterend leiderschap de ruimte moeten bieden.
Betekenisgeving
Leiders in de waardengedreven organisatie stimuleren beeldvorming en beleving van de big picture en de toekomst van de organisatie: waar doen we het voor? Met andere woorden: wat is de toegevoegde waarde van de organisatie voor mij als mens en andersom? Deze vragen gaan over zingeving en verbinding. Werk is slechts een onderdeel van een zinvol leven. Mensen presteren beter als zij een gevoel van voldoening en betekenisgeving uit hun werk halen. Talentontplooiing vraagt dan ook om ruimte, feedback, dialoog en perspectief. Ingrediënten die aansluiten bij de verschuiving naar een netwerksamenleving.
De positie van HR
De positie van HR in de waardengedreven organisatie wordt gevormd vanuit de veronderstelling dat mensen echt het verschil maken. HR draagt op alle niveaus bij aan de verbinding tussen de waarden van het bedrijf en die van de mensen die in en om de organisatie werken. Het uitdragen van het organisatieverhaal in woorden en daden is een van de uitdagingen waar HR voor staat. Ontwikkeling, ruimte en groei zijn de sleutelwoorden van het HR beleid. Daar passen geen vaste functieprofielen, overlegstructuren en managementlagen bij. Wel generieke profielen, talentenpools en vormen van flexibele arbeid die aan elkaar verbonden zijn vanuit gemeenschappelijke waarden.
Meer weten over talentontplooiing en waardengedreven organiseren? Maaike Huisman vertelt er meer over tijdens de HR Praktijkdag op 30 mei 2013. Klik hier voor het programma.
 Naar aanleiding van reacties op het artikel Hoe kan HR Succesvol veranderen start Hubé dit jaar met een praktijkonderzoek naar de mate van effectiviteit van HR afdelingen. De stelling: HR heeft weinig impact op het succes van de organisatie. De toets: een onderzoek naar de waarden en overtuigingen van HR professionals. De inspiratiebron: het gedachtegoed van Ulrich, Boudreau e.a.
Ulrich en zijn team hebben in 2007 een uitgebreid onderzoek verricht naar de rolneming en de effectiviteit van HR professionals. De uitkomsten van het onderzoek zijn opgetekend in het boek ‘HR Competencies’ waarin Ulrich de relatie legt tussen de individuele performance van HR professionals en het succes van de organisatie en tussen de collectieve performance van de HR afdeling en het succes van de organisatie. De dieperliggende analyse naar het ‘waarom’ van dit succes onderscheidt Ulrich van anderen. Hij geeft aandacht aan de waarom-vraag en dat is cruciaal voor het bestaansrecht van HR.
Net als Ulrich zijn ook andere HR leiders zoals Boudreau en Ramstad, Lourens en Brugman en Becker het erover eens dat de traditionele HR competenties niet langer volstaan. Zij dichten de strategische HR professional nieuwe competenties toe. Daarbij refereren zij aan gedragsindicatoren zoals strategisch en bedrijfsmatig kunnen denken, pro-actief handelen en het faciliteren van verandering. Wil HR strategisch meedoen, dan zal zij moeten veranderen. Dat is zeker. Echter, heeft een verandering op het niveau van gedrag voldoende effect?
In het artikel Het nieuwe paradigma: waardegedreven organiseren verwees ik naar de logische niveaus van Bateson & Dilts. In het ijsbergmodel illustreren Bateson en Dilts zes niveaus waarop veranderingen plaatsvinden:
- omgeving – (waar ben ik?)
- gedrag – (wat doe ik?)
- vaardigheden – (wat kan ik?)
- waarden en overtuigingen – (wat geloof ik?)
- identiteit – (wie ben ik?)
- zingeving – (wat wil ik?)
Bateson en Dilts stellen dat de impact van de verandering toeneemt naarmate deze zich afspeelt op een dieper niveau. Zo zal een verandering van persoonlijke overtuigingen meer impact hebben dan een verandering van gedrag of vaardigheden. Ulrich stelde in zijn onderzoek dat de meeste invloed op het succes van de organisatie uitgaat van gedrag met een hoge mate van impact en de meeste mogelijkheden voor verbetering. De vraag is echter of Ulrich wel aan de juiste knop draait. Op basis van het ijsbergmodel zou meer impact mogelijk zijn vanuit het onderliggende niveau van waarden en overtuigingen namelijk het ‘geloof’ van HR.
Zo is een veelgehoorde overtuiging ’we worden niet gehoord’ of ‘het management neemt ons niet serieus’. Maar is dat wel zo?
Om op deze vraag antwoord te krijgen start Hubé HRM Advies een praktijkonderzoek naar de waarden en overtuigingen van HR professionals. Het gaat hierbij om waarden en overtuigingen die belemmerend werken op het genereren van strategische impact. Het praktijkonderzoek is gestoeld op het elementenmodel van Hubé. Dit procesmodel legt de verbinding tussen de bewustzijnsniveaus intuïtie, ratio, gewaarwording en gevoel en de resultaatgebieden missie, visie, productie en reflectie. Hoe meer verbinding tussen waarden en resultaten, hoe hoger de effectiviteit. Zonder verbinding komt strategisch HR niet van de grond.
Probleemstelling
HR professionals hebben weinig impact op het succes van de organisatie.
De doelstelling
Strategische impact vergroten door de resultaatgebieden van HR professionals te verbinden met waarden en overtuigingen.
Doelgroep
Organisaties met een middelgrote tot grote HR afdeling (minimaal 10 medewerkers) met de wens om (meer) strategische impact te genereren.
De aanpak
Het praktijkonderzoek start met een (vrijblijvend) intakegesprek en bestaat uit de volgende fasen:
- Afname interviews met teamleden, management en leidinggevende
- Invullen elemententest door alle teamleden
- Optioneel: Kick-off sessie ‘Strategisch HR’
- Oplevering teamprofiel
- Adviesrapport
Het onderzoek wordt uitgevoerd door Hubé HRM Advies. De kosten voor deelname worden geoffreerd na het intakegesprek. De uitkomsten van het onderzoek worden verwerkt in een adviesrapport met praktische aanbevelingen voor een vervolgproces.
Gratis informatiebijeenkomst
Wilt u meer informatie ontvangen over de achtergronden en aanpak van het praktijkonderzoek? Meld u dan aan voor het bijwonen van een informatiebijeenkomst. Datum en locatie (omgeving Utrecht) worden, mits er voldoende animo is, zo spoedig mogelijk bekend gemaakt. U kunt natuurlijk ook een mail sturen naar info@hubeadvies.nl of telefonisch contact opnemen met Maaike Huisman via tel: 06 – 361 19 917.
 Onlangs had ik een gespek met drie vakgenoten over empowerment. Tijdens het geprek gebeurde iets opmerkelijks. In plaats van gestimuleerd, voelde ik mij geremd in mijn kracht. Het is evident dat empowerment niet zomaar een ‘kunstje’ is. Toch investeren veel bedrijven in empowerment. Maar heeft dat wel het gewenste effect?
Peter Senge, Scharmer, Jaworksi en Flowers beschrijven in hun boek Presence de weg waarlangs diepgaande verandering plaatsvindt. Een van hun opvattingen is dat transformationele verandering alleen kan ontstaan als men in staat is afstand te nemen van het systeem waarin men leeft. Organisaties willen met empowerment leidinggevenden leren loslaten zodat zij ruimte kunnen bieden aan nieuwe inzichten en opvattingen. Maar is dat wel te leren in een omgeving waarin controle een belangrijke rol inneemt? De manier om eigen kracht te benutten is het accepteren van wat er is, ongepland en onvoorzien. Senge spreekt van ‘zien met het hart’. Deze wijze van kijken kan per definitie niet worden georganiseerd. Immers, het hart laat zich niet sturen. En dat is maar goed ook. Maar wat kunnen organisaties dan wel doen om empowerment te vergroten?
Verschil doet bewegen
Aan de ene kant zoeken bedrijven bondgenoten die zich aangesproken voelen door de organisatiemissie. Aan de andere kant zoeken ze andersdenkenden die creativiteit en innovatie stimuleren. Iedere groep is gebaat bij verschil. Verschil doet bewegen. Toch organiseren bedrijven de aanname van personeel rondom kerncompetenties. Selectie bij de poort geschiedt vanuit overeenkomsten. Het systeem van de organisatie wordt hierdoor in stand gehouden. Voor de versterking van het groepsgevoel is dat een goede zaak. Echter, voor het bereiken van een diepgaande verandering werkt het belemmerend. Andersdenkenden kunnen zich – als ze al zijn toegelaten - buitenstaander voelen. In de praktijk zijn dit vaak de medewerkers die besluiten om als ZZP’er verder te gaan. Talent gaat hierdoor verloren en empowerment wordt een halt toe geroepen. Organisaties zouden nieuwe medewerkers vanuit een systeembril moeten bekijken. Dat stelt ze in staat om de contradictie te benutten voor creativiteit, innovatie en dynamiek.
Systemisch besef
Mensen maken onderdeel uit van een groter geheel. Peter Senge spreekt van ‘seeing from the whole’. Niet het individuele handelen staat centraal, maar het systemische patroon dat mensen gezamenlijk creëeren. Organisaties functioneren vanuit een patroon. Dat patroon wordt in stand houden doordat beleid, maatregelen en activiteiten steeds opnieuw vanuit het bestaande systeem worden opgesteld en uitgevoerd. Ook empowerment komt op de agenda vanuit het bekende systeem. Hoe kan groei van eigen kracht ontstaan als het begrenst wordt door kaders van het systeem waarin de organisatieleden vastzitten? Deze vraag slaat de spijker op zijn kop. Investeringen in persoonlijke ontwikkeling en individueel functioneren hebben een beperkte impact op het organisatieresultaat. Alleen als het geheel wordt aangesproken, kan integrale verandering plaatsvinden. Empowerment vraagt derhalve om meer dan coaching, leiderschap en cultuurinterventies. Het vereist het vermogen om los te komen van bestaande paradigma’s. Alleen dan kan daadwerkelijke kracht aan het licht komen.
Rol van HR
Als het over empowerment gaat, gaat het ook over HR. Wat kan HR doen om empowerment te verhogen? De laatste tijd krijgt HR vooral aandacht vanuit evidence-based HR en HRanalytics. De beroepsgroep moet verzakelijken en data benutten. Eens! Echter, als het gaat om het aanboren van talent en het vergroten van (persoonlijke) kracht, is data niet het aangewezen middel voor realisatie. Wat dan wel? HR is opgeleid om vanuit een mensgerichte visie naar organisaties te kijken. Mensen zijn geen machines. Ze zijn niet voorgeprogrammeerd en niet voorspelbaar. En belangrijker, ze beschikken naast analytische vaardigheden over een schat aan waarde vanuit intuïtie en gevoel. Die hebben we niet voor niets gekregen. Het geeft signalen af over kansen en gevaar. De kunst is om deze signalen te herkennen, er op te vertrouwen en ze nuttig te maken. Bij dit laatste zijn analytische en praktische vaardigheden aan zet. Maar in de signaleringsfase komt men tot de beste inzichten als intuïtie en gevoel de ruimte krijgen. Organisaties zouden meer ruimte moeten geven aan de intuïtieve menselijke bron. HR kan daar een voortrekkersrol in pakken.
Meerwaarde van empowerment
De lastigheid bij thema’s als empowerment is dat het niet of nauwelijks meetbaar is. De driver om empowerment te stimuleren komt lang niet altijd voort uit sociale overtuigingen. In een commerciële context is geld een van de belangrijkste drivers. Het is een voorwaarde om te kunnen (over)leven in de huidige maatschappij. Het belang van geld beperkt in zekere zin het vermogen van empowerment. Empowerment ontstaat in een toestand waarin het tastbare niet ter zake doet. Concrete en tastbare zaken belemmeren de transformationele groei. Heeft het dan wel zin om empowerment na te streven in een organisatiecontext? Jazeker, want werken vanuit eigen kracht leidt aantoonbaar tot een hogere productiviteit. En dat is een voordeel voor de organisatie. Daarnaast wordt maatschappelijk bewustzijn steeds belangrijker. Empowerment draagt bij aan een betere samenleving waarin mensen het beste uit zichzelf kunnen halen. HR zal de meerwaarde aantoonbaar moeten maken. Niet vanuit aannames en veronderstellingen, maar vanuit concreet onderzoek naar verbanden tussen o.a. passie en productiviteit, bevlogenheid en verzuim en tussen talentmanagement en medewerkertevredenheid.
 “HR is ineffectief”, aldus blijkt uit een door KPMG gesponsord onderzoek dat is uitgevoerd door de Economist Intelligence Unit. Leiders van Internationale organisaties zijn van mening dat HR onvoldoende in staat is toegevoegde waarde te leveren. Directies beschouwen HR als een afdeling die afgaat op instinct en nauwelijks analyses gebruikt voor het sturen van de organisatieprestatie. Hoe kan HR succesvol veranderen?
Effectieve bedrijfsvoering verloopt via vier fasen. Drie daarvan zijn in 2009 op inspirerende wijze door Simon Sinek beschreven in zijn ‘golden-circle’ model. Dit model gaat uit van drie niveaus waarop organisaties en mensen opereren: wat je doet, hoe je het doet en waarom je het doet. De stelling van Sinek is dat meestal de derde vraag onderbelicht blijft en daarmee echt succes uitblijft. Geldt dit ook voor HR afdelingen? Vragen zij zich voldoende af waarom ze bestaan?
Alvorens deze vraag te beantwoorden wil ik eerst een vierde niveau toevoegen aan de ‘golden circle’ van Sinek: de vraag met wie je het doet. De niveaus waarover Sinek spreekt in zijn TedEx presentatie uit 2010 zijn te herleiden tot de vier bewustzijnsniveaus uit het gedachtegoed van Carl Jung. Jung maakte op het niveau van psychische energie onderscheid tussen de functies intuïtie, denken, gewaarwording en gevoel. De vier functies staan in relatie tot de vier vragen waar Sinek naar verwijst. Dit wordt geïllustreerd in het effectiviteitswiel (zie afbeelding)
Het effectiviteitswiel start vanuit de waarom-vraag en de hoe-vraag. Beide vragen representeren de toekomst. Ze staan symbool voor respectievelijk creativiteit en dynamiek en voor orde en systematiek. Wat zegt dit over de effectiviteit van HR? Welnu, met de opmars van HR analytics binnen het HR werkveld neemt de behoefte aan systematiek, analyse en overtuigingkracht toe. HR professionals zullen in de toekomst steeds vaker ‘rationele’ vaardigheden moeten inzetten om aan de behoeften van de business te kunnen voldoen. Een business die vraagt om kwalitatieve analyses en systematische onderbouwing op de human capital factor in organisaties. Uit praktijkonderzoek door Hubé blijkt dat HR teams hun primaire energie richten vanuit de functies gewaarwording en gevoel. Zo blijkt ook uit onderstaand profiel dat de collectieve energie weergeeft van een HR team bestaande uit vijftien adviseurs en een manager:
| Bewustzijnsniveau |
Element |
Score |
Percentage |
Bijbehorende vraag |
| Gewaarwording |
Aarde |
344 |
27% |
Wat? |
| Gevoel |
Water |
343 |
27% |
Met wie? |
| Intuïtie |
Vuur |
318 |
25% |
Waarom? |
| Ratio |
Lucht |
255 |
21% |
Hoe? |
Het profiel toont aan dat de primaire energie van het team uitgaat van de vraag ‘wat je doet’ en ‘met wie je het doet’. In de praktijk komt dat tot uitdrukking in een mentaliteit van handelen en reflecteren. HR professionals zijn uitstekend in het uitvoeren van concrete vragen en het afstemmen op de relatie met de business. Deze operationele, mensgerichte werkhouding typeert de traditionele HR professional. Met de opkomst van evidence-based HR wordt een ander beroep gedaan op de HR professional. Niet langer moet HR excelleren in administratieve processen en adviserende taken. De nadruk komt steeds meer te liggen op het ontwikkelen van toegevoegde waarde op strategisch niveau door middel van onderzoek en analyse. Met andere woorden: de business doet vaker beroep op de waarom-vraag en de hoe-vraag. HR professionals zullen in de toekomst meer creativiteit en analytische vaardigheden moeten inzetten om bestaansrecht te behouden.
Wat betekent dit voor HR afdelingen?
Allereerst zal HR zich moeten afvragen Waarom zij bestaansrecht heeft: “Wat heeft HR de business te bieden bij het realiseren van een succesvolle bedrijfsvoering ?” Met andere woorden, waar ligt de toegevoegde waarde van HR? Zolang deze vraag onbeantwoord blijft, zal de positie van HR niet verder komen dan die van een afdeling die zorgdraagt voor het beheersen van instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers. De vele veranderingen in de maatschappij, zoals Het Nieuwe Werken en duurzame inzetbaarheid, doen een beroep op pro-actief handelen. Een werkhouding die vraagt om zelfkennis en initiatief. HR afdelingen zullen een gezamenlijke visie moeten ontwikkelen op de gewenste positie binnen de organisatie. Ze zullen moeten veranderen.
Succesvolle verandering
Peter Senge beschrijft in zijn boek ‘Presence’ dat een verandering pas succesvol kan zijn indien men een gedeeld begrip heeft van de realiteit en de verantwoordelijkheid daarvoor. Binnen HR is men nog niet zo ver. Er wordt veelvuldig gespeculeerd over de veranderingen in het vakgebied, maar nog veel te weinig over de consequenties die deze veranderingen hebben voor de eigen positie. Zo beschijft John Boudreau in zijn boek “Beyond HR” over de weg naar strategisch HR door o.a. het gebruik van businessmodellen uit andere disciplines en het toepassen van HR analytics. Feitelijk zijn het zinvolle en nuttige adviezen om op strategisch niveau een rol te pakken. Echter, het toepassen van de strategische rol doet beroep op andere vaardigheden. Het is de vraag of die aansluiten bij de persoonlijke kracht van de zittende HR professional.
Start with “Why”
In dat perspectief val ik graag terug op het gedachtegoed van Simon Sinek, ‘begin met waarom je het doet. Wil je veranderen omdat anderen dat van je vragen? Of wil je het vanuit jezelf anders doen? Indien het eerste, dan vrees ik dat verandering lastig wordt. Want als de wil er niet is, kan men de weg niet herkennen. HR afdelingen doen er daarom verstandig aan om niet in de valkuil te stappen van direct handelen. Veel effectiever is het om aan te sluiten bij de vier resultaatgebieden uit het effectiviteitswiel: missie, visie, uitvoering en reflectie.
- Begin met het Waarom. Hou luid de missie?
- Werk aan een gezamenlijke visie op de mensfactor in de organisatie vanuit een gedeeld besef van de realiteit
- Beschrijf die realiteit als vertrekpunt van de verandering
- Werk systematisch uit welke businessmodellen en werkwijzen bijdragen aan de nieuwe missie
- Voorkom dat je als HR afdeling wordt ingehaald door inzichten van wetenschappelijk georiënteerde goeroe’s die inhoudelijk goed zijn, maar waar het draagvlak (nog) voor ontbreekt.
- Investeer niet vanuit de inhoud, maar vanuit de persoonlijke motieven en drijfveren van de professionals die het werk moeten verrichten
Succes met veranderen!
 De opkomst van duurzame inzetbaarheid maakt het voor bedrijven steeds belangrijker om werknemers lang en gezond aan het werk te houden. Strategische personeelsplanning (SPP) helpt hierbij, maar is niet zaligmakend. Het is de dialoog tussen HR en de business die het verschil maakt. Zij staan samen voor de uitdaging om mensen in hun kracht te zetten.
Strategische personeelsplanning wordt in de praktijk niet zelden verward met het uitvoeren van een vlootschouw waarbij de kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbezetting in kaart worden gebracht. Feitelijk is de vlootschouw niet meer dan een onderdeel van SPP, dat dient als uitgangspositie voor het definiëren van de gewenste personeelsbezetting. Door het ontbreken van visie op inzetbaarheid belandt in de praktijk de vlootschouw te vaak in een la, om daar een jaar later weer uit te verschijnen.
De reden? De vlootschouw wordt onvoldoende in verbinding gebracht met de lange termijn visie van de organisatie. In plaats daarvan wordt het als een op zich zelf staand document gebruikt om potentieel en mobiliteit in kaart te brengen. Gevolg is dat managers de vlootschouw als een ‘verplicht nummer’ gaan zien. Een typisch voorbeeld van een korte termijn perspectief waar resultaat zegeviert boven visie.
Van korte termijn naar lange termijn denken
Duurzame inzetbaarheid is een mooi voorbeeld van de opmars binnen HR naar een lange termijn perspectief. Waar de focus voorheen lag op ontwikkeling van huidig functioneren gaat de aandacht nu uit naar investering in toekomstig functioneren. Het verschil? Investeren in de toekomst vraagt om een visie en om strategie. Terwijl ontwikkeling van huidig functioneren vraagt om heldere doelen en een plan van aanpak. Beiden zijn nodig, maar zonder een visie op de toekomst zullen resultaten niet duurzaam zijn.
HR afdelingen moeten aan de slag met een ombuiging van competentieontwikkeling (korte termijn) naar talentontplooiing (lange termijn). Strategische personeelsplannning helpt hierbij. Klankbordgesprekken en stuurinformatie geven de business inzicht in de mate waarin het aanwezige talent is verbonden met de organisatiedoelen en vice versa. Het is aan HR om het gat te dichten door praktische oplossingen aan te bieden die zorgen voor een duurzame inzetbaarheid.
Eigenaarschap
Strategische personeelsplanning start vanuit de theorie met een inventarisatie van interne en externe ontwikkelingen. Maar voordat HR met SPP aanvangt zal eerst de vraag gesteld moeten worden waarom de organisatie gebruik wil maken van SPP. Stel je deze vraag niet dan wordt het traject een speeltje van HR. Het eigenaarschap voor een duurzame personeelsbezetting dient bij de business te liggen. Het management is samen met de medewerker verantwoordelijk voor het realiseren van een constructieve bijdrage aan de doelen van de organisatie. HR heeft een adviserende en faciliterende rol, maar is geen eigenaar.
Meerwaarde van HR
De meerwaarde vanuit HR ligt in het vermogen om stuurinformatie en kennis ter beschikking te stellen die de business helpt bij het realiseren van een effectieve en duurzame personeelsbezetting. Let wel, een analyse van kengetallen over de personeelsbezetting is onvoldoende. De business ziet zelf ook wel dat bij een hoge gemiddelde leeftijd de instroom op een jonge doelgroep moet worden gericht. Of dat bijvoorbeeld het aantal functies moet worden gereduceerd. Zij hebben meer baat bij een constructieve dialoog óver de analyse. Te beginnen met de vraag wat de business wil bereiken. Met andere woorden: aan welk hoger doel dienen de organisatieleden zich te verbinden? Als dat eenmaal duidelijk is, kan HR stuurinformatie aanleveren. Zonder bestemming is sturen immers doelloos.
 Naar aanleiding van het artikel Het nieuwe paradigma: waardegedreven organiseren is een kettingblog ontstaan waarin professionals hun visie op leiderschap, cultuur en talent met elkaar delen. In deze blog – de vierde in de reeks - gaat Ruud van Lent, een van de initiatiefnemers van lerendeleiders.nl in op de zin en onzin van talent management. Ruud is werkzaam als zelfstandig professional, maar bovenal ambassadeur van het gedachtegoed van servant leadership. Vanuit een belangeloos platform legt hij verbinding tussen waardenvolle leiders die streven naar groei en inspiratie. Met deze blog laat Ruud zijn eigen geluid horen en houdt hij zichzelf en anderen een spiegel voor over de (on)zin van talentmanagement.
Servant Leaderschip over groei van medewerkers
Commitment aan groei – “Dienend leiderschap draait om de wensen om mensen tot hun recht te laten komen. Daarom zal een dienend leider altijd inzetten op groei van zijn of haar medewerkers – zowel op het persoonlijke vlak als professioneel. Dienend leiderschap is dan ook altijd gekoppeld aan coaching. Het scheppen van voorwaarden die groei mogelijk maken, is een vanzelfsprekendheid. Het is een voortdurende zoektocht naar de optimale balans voor mens en organisatie. Als het goed is, groeien ze daardoor allebei. Maar werkelijk commitment kan ook betekenen: mensen helpen een andere werkplek te zoeken waar ze beter op hun plaats zijn.”
Het laten groeien van medewerkers is een gezamenlijke verantwoording van de leidinggevende en medewerker, met het groeien van je medewerkers groeit ook je organisatie. Groei van medewerkers (en leidinggevenden) is daarmee voor de hedendaagse leiders een belangrijk thema (of zou dat moeten zijn).
In haar artikel “Het nieuwe paradigma: waardegedreven organiseren” stelt Maaike: “Bedrijven staan voor de uitdaging om in deze wereld van steeds meer en complexe relaties talent te binden, het is tijd voor een paradigmashift”. Zij citeert hierin ook Einstein: “Een probleem kan nooit worden opgelost op het zelfde niveau als waar het zich voordoet.”
Met name dit laatste citaat van Einstein heeft mij tot nadenken aangezet. Volgens mij dient de paradigmashift plaats te vinden op de manier waarop wij ons als mensen organiseren! Niet alleen op een andere manier binnen de huidige organisatie, maar met ander soortige organisaties. Als we niet anders gaan denken (en vooral doen!) over de manier waarop wij ons als mensen organiseren zullen we de huidige status quo in stand houden en zal er geen of slechts marginale verandering gaan plaatsvinden!
Stel je eens voor
Je werkt geheel vrijwillig samen aan een product of dienst met mensen die je nog nooit gezien hebt en waarvan je niet weet waar ze zich bevinden. Er is geen leidinggevende die het voor het zeggen heeft, er zijn alleen mensen die gevolgd worden omdat ze een visie hebben waar jij graag een bijdrage aan wil leveren. Er zijn geen ‘verplichtingen’ anders dan die je zelf bent aangegaan. Er is vrije toetreding EN uittreding: iedereen kan meedoen. Iedereen is vrij om te stoppen. Iedereen is daarnaast ook vrij om verder te borduren op het product of de dienst: deze is van niemand en daarmee dus van iedereen. Geen contracten.
Bestaansrecht
Deze ‘organisatie’ heeft bestaansrecht omdat er behoefte is aan het eindproduct en omdat mensen eraan mee willen werken: zingeving, (persoonlijke) groei, respect zijn belangrijke motivatie redenen. Elkaar belangeloos helpen en ondersteunen is de smeerolie die de raderen doet draaien.
Is er geen bestaansrecht voor de medewerkers (zingeving, groei, waardering, etc.) dan stop hij/zij ermee: ‘no-strings-attached’. Geldt dat voor teveel medewerkers dan houdt deze ‘organisatie’ op te bestaan en ontstaat plaats en ruimte voor nieuwe initiatieven: geruisloos, geen krampachtig vasthouden, concurreren, politiek bedrijven….
Geen managers meer?
Nee, ook in deze organisatie zijn er managers: maar deze rollen ontstaan vanuit een behoefte van de mensen die mee bijdragen en niet vanuit de top omdat hij / zij de controle wil behouden. Management is hier dus een gelijkwaardige rol die een aantoonbare bijdrage levert aan het faciliteren van de medewerkers en aan het eindresultaat en niet zoals nu in veel organisaties een medewerkers-groeidoel, ‘rang’ met status en aanzien, de span-of-control-verbreder van de leiding.
Toekomstmuziek?
Nee hoor, dit gebeurd nu al. Een mooi voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld Open Source software. Teams van mensen die op vrijwillige basis samenwerken aan software en diensten. Software en diensten die de gevestigde orde ‘angst’ inboezemen: die vervolgens grijpen naar ‘oud denken’: ‘patenten’, rechtszaken, marketingcampagnes. Een actueel voorbeeld is de gratis berichten dienst ‘whatsapp’ en de reactie hierop van de ‘gevestigde telecom orde’ > “we gaan onze contracten aanpassen zodat het niet meer gebruikt mag worden….”
Maar denk ook eens aan die steeds maar groter wordende groep van flexibele werkers, ZP’ers bijvoorbeeld. Of initiatieven zoals Lerende Leiders die zich organiseren in verenigingsvorm, of het Seats2meet concept!
Terug naar talentmanagement
In deze nieuwe vorm van ‘organiseren’ zal talentmanagement dus ontstaan vanuit een behoefte van de medewerkers.
Geen toegevoegde waarde? Dan geen talentmanagement!
Zo simpel is het. De mensen die (tijdelijk) samenwerken doen dit vanuit zingeving maar bovenal ook vanuit de groei die ze ermee doormaken.
Talentmanagement sluit hier dan nog het beste aan in het quadrant ‘Deployers’ (blog: Juiste drijfveren voor talentmanagement bepalen het succes van talentmanagement).
Wordt hieraan niet voldaan dan zal talentmanagement mogelijk als kostenpost worden gezien en zeker in crisistijden op een lager pitje worden gezet.
Terug naar de talentmanager en de huidige organisaties
Wat is jouw rol van talentmanager zijn bestaansrecht? Wie help jij nu echt te groeien? Kan jouw rol ophouden te bestaan als er geen behoefte aan blijkt te bestaan of de toegevoegde waarde uitblijft of voelt dat alsof jij gevraagd wordt op te houden te bestaan of geen toegevoegde waarde hebt. Welke rol kan Servant Leadership hierin spelen: echt anders of meer van hetzelfde maar anders verpakt? Zit aan talentmanagement een ‘verplichting’ vast (b.v. terugbetalen opleidingskosten bij vertrek) of is het vanuit vertrouwen en belangeloos?
Leergenoten sessie
Zoveel vragen en voor mij zo weinig antwoorden…. lijkt mij leuk en zinvol om hier eens een Leergenoten sessie aan te wijden.
Wat denken jullie van ‘leergenoten [2012-06]‘ met als thema ‘de (on)zin van talentmanagement?
 Richard van der Lee, initiatiefnemer van www.visieoptalent.nl, geeft in deze gastblog zijn visie op de wijze waarop organisaties naar talentmanagement kijken: vanuit een tunnelvisie. Hij schetst in deze blog praktijkontwikkelingen die talentontplooiing belemmeren. En geeft een onderbouwing op de meerwaarde van talentmanagement voor potentieelbenutting.
Tunnelvisie, wat is dat eigenlijk? Als je zoekt naar de betekenis van het woord dan kom je op internet de onderstaande beschrijving tegen.
Tunnelvisie is de onkunde, onwil of onmogelijkheid om bepaalde dingen waar te nemen die binnen iemands directe belevingswereld liggen. De reikwijdte van de mentale blik op concepten en begrippen wordt beperkt tot het eigen aandachtsveld. Er wordt ook wel gezegd dat iemand oogkleppen draagt: net als bij een trekpaard verhinderen dergelijke kleppen dat men om zich heen kan kijken en daardoor afgeleid raakt van hetgeen direct voor hem of haar gebeurt.
“Treffend toch, dit is namelijk precies wat speelt binnen veel organisaties, zeker wanneer je dit relateert aan begrippen als talent en leiderschap” aldus Richard van der Lee. Aan de hand van de dikgedrukte woorden geeft hij in deze blog zijn visie weer en eindigt hij met de vraag ‘Waarom moeten we het dan wel doen?’.
Onkunde
Er lopen meer dan voldoende managers rond binnen organisaties alleen is de vraag hoeveel managers er echt de kennis, kunde en het talent hebben om talent te erkennen, herkennen en ontwikkelen. Dit behoort in veel gevallen nog niet tot de ‘standaarduitrusting’ van de manager. Punt is dat dit wel wordt verwacht van de leidinggevenden van de toekomst, want zonder het ontwikkelen van talent hebben organisaties geen toekomst, zoals hier wordt beschreven
Onwil
Talent erkennen en herkennen gaat, zoals in dit artikel beschreven, om het geven van aandacht en dit kost tijd. Tevens zorgt het geven van aandacht aan talent op individueel en organisatieniveau vaak voor lastige vragen die niet direct te beantwoorden zijn. Als iets lastig is of gaat worden dan hebben mensen vaak de neiging dit uit de weg te gaan, want stel je eens voor dat een fout wordt gemaakt. Hierbij is een bijkomend probleem dat dit gedrag te vaak algemeen geaccepteerd is binnen organisaties, waar ook een duidelijke relatie ligt met organisatiecultuur. Gevolg is dat de managers, die in deze niet welwillend zijn, maar geen fouten durven te maken, ook niet worden aangesproken op hun gedrag en het voorbeeldgedrag blijven vertonen dat al jaren gangbaar is en ook blijft.
Onmogelijkheid
Ik heb al vaker beschreven dat managers worden geacht het befaamde schaap met vijf poten te zijn. De agenda’s zitten bomvol met zaken die feitelijk een lagere prioriteit horen te hebben dan het belangrijkste kapitaal van organisaties, namelijk de mens. Zonder de mens is namelijk nog geen enkele organisatiestructuur ontworpen, financieel resultaat geboekt, proces in een keer goed doorlopen en last but not least geen enkele klant tevredengesteld.
Mentale blik op concepten
‘Mentale blik op concepten’ is ook te vertalen in Visie. Verkokering is echter regelmatig een feit, wat ook terug te lezen is in de literatuur. Visie wordt nog steeds ervaren als een lastig en niet tastbaar ‘ding’, behorende tot het domein van de top van de organisatie, wat ook een constatering is van Hans van der Loo in het boek Kus de visie wakker. Conclusie is dan ook dat vaak de belangrijkste input wordt vergeten, namelijk de input van medewerkers en klanten. Gevolg is dat visie wordt doorvertaald in een strategisch plan dat in beton is gegoten en wars is van enige vorm van flexibiliteit. Organisaties zijn nog onvoldoende toegerust op de snel veranderende klantwensen en werknemerseisen, wat veroorzaakt word door ‘ouderwetse denkpatronen’ en daarnaast door het feit dat de talenten binnen de organisaties niet zijn afgestemd op de veranderingen in de buitenwereld.
Oogkleppen
Neem alleen al de interne focus waar vaak sprake van is binnen organisaties. Vanuit eigen identiteit naar buiten (Klant) en naar binnen (organisatie) kijken is nog steeds meer uitzondering dan regel, zoals ook hier beschreven. Los hiervan wordt bij het begrip ‘talent’ vaak de koppeling gemaakt met een functie oftewel het befaamde hokje en speelt de comfortzone van de leidinggevende een rol. Past het niet binnen het hokje of in de comfortzone van de betreffende leidinggevende dan kan het zomaar zijn dat het individuele talent niet als lust wordt gezien maar als last. Een gemiste kans en een vernietiging van kapitaal!
Waarom moeten we het dan wel doen?
Ik heb in voorgaande artikelen al vaker over het belang van talentmanagement geschreven, zoals ook hier. De lijst in dit artikel is echter niet compleet. Onderstaand een korte aanvulling met aandacht voor het ‘waarom’, in relatie tot de aandacht die nodig is voor het tonen van echt leiderschap en het erkennen, herkennen en ontwikkelen van talent.
- Het erkennen, herkennen en ontwikkelen van talent verrijkt de persoonlijke en zakelijke ontwikkeling van de leidinggevende en is het fundament onder zijn of haar bestaan. Zonder aandacht te geven aan talentontwikkeling is er geen sprake van zingeving voor de mens binnen organisaties!
- Verandering van vastgeroeste patronen en dus het meegaan in de wereld van nu en in de toekomst is alleen mogelijk wanneer talent wordt geaccepteerd en bezien als toegevoegde waarde binnen een team of organisatie. Verandering en anders denken is een kans en geen belemmering!
- 1 + 1 = 3. De ontwikkeling van een organisatie of een team kan alleen worden gerealiseerd wanneer bij de werving & selectie en ontwikkeling van talent wordt gekeken naar diversiteit en het ‘complementair’ zijn. Weg met alles hetzelfde volgens een ‘functieprofiel’ met bijbehorende competentiebeschrijvingen. Kijk over de grenzen, ga uit van diversiteit en laat je niet beperken!
- Ontwikkelingen, zoals Het Nieuwe Werken of de toekomstige hybride arbeidsmarkt, die onder andere door Lodi Planting wordt beschreven in deze blog, vraagt om persoonlijk leiderschap en betrokkenheid. Dit is alleen maar realiseerbaar wanneer gewerkt wordt op basis van vertrouwen en het waarderen van de unieke talenten die werknemers willen inbrengen om toegevoegde waarde te leveren voor klant en organisatie.
Ga eens boven op de berg staan
Kortom, neem bij de bergachtige route die je als organisatie inslaat nu eens niet de makkelijke korte weg door de tunnel en klim eens via bergen en dalen naar de top van de berg. Vanaf de top is het mogelijk om breed te kijken en verder te gaan met het ontwikkelen van een Visie, een Visie op Talent.
Richard van der Lee publiceert regelmatig artikelen over talentmanagement en over de relatie tussen HR en de business op diverse websites in Nederland, België en Engeland. In één van zijn volgende blogs zal Richard terugkomen op de vraag ‘Hoe kunnen wij het samen doen?’ Nieuwsgierig naar het vervolg? Volg Richard dan via twitter en bekijk ook eens zijn artikelen/blogs op www.visieoptalent.nl
 140 tekens. Dat is het aantal waarin de deelnemers vragen beantwoorden over hun eigen expertise en talentmanagement.
Maaike Huisman van Hubé Advies is HR professional en coach en heeft een passie voor het naar boven halen van de kwaliteiten van mens en organisatie. Maaike is samen met www.visieoptalent.nl een kettingblog gestart over het benutten van talent en allerhande aspecten die in dit kader van belang zijn.
Wat is in jouw eigen woorden de betekenis van talentmanagement?
Talentmanagement is het aanboren en benutten van persoonlijke kracht ten behoeve van individuele doelen en bedrijfsdoelen. (122 tekens)
In hoeverre zijn organisaties actief bezig met het naar boven halen van de talenten van werknemers (Niet alleen praten maar ook doen)?
Niet effectief. Management kent eigen persoonlijke kracht niet (voldoende) en kan het daarom ook niet bij anderen aanboren #zelfkennis. (135 tekens)
Wat zijn volgens jou de do’s en de don’ts op het gebied van talentmanagement?
Do’s: van binnen-naar-buiten denken, stimuleren vanuit waarden, vertrouwen geven Don’ts: sturen op gedrag, focus op high potentials, control (140 tekens)
Wat is volgens jou de impact van het huidig economisch klimaat op het benutten van de talenten van werknemers binnen organisaties?
Money makes the world go round: crisis plaatst geld boven talent en korte termijn beloning boven lange termijn ontwikkeling #angstregeert. (138 tekens)
Organisaties hebben het economisch lastig en ‘cash is king’. Veel organisaties hebben het idee dat binden en boeien van werknemers te weinig profits oplevert. Wat is volgens jou de ROI van talentmanagement?
Hogere arbeidsproductiviteit en lagere uitval! Werken vanuit persoonlijke kracht vraagt minder inspanning en levert meer energie #balans. (137 tekens)
Op jouw site en ook in jouw blogs komt de term ‘Cultuur’ naar voren. Wat is volgens jou de rol van cultuur bij het benutten van de kwaliteit van mensen binnen organisaties?
Cultuur is resultante van gemeensch. normen/waarden in de organisatie en moet dienend zijn aan potentieelbenutting anders werkt het niet. (138 tekens)
In hoeverre heeft het gebruik van social media impact op retentiemanagement?
Oa duurzaamheid (Ex)collega’s kunnen laagdrempelig met elkaar communiceren via social media buiten dienstverbanden en organisatiekaders. (139 tekens)
Welke rol heeft HRM volgens jou op het gebied van talentmanagement?
Een faciliterende en motiverende businesspartner rol door pro-actief te informeren over (talent)kennis en te sparren over waarden en gedrag (140 tekens)
En wat is de rol van de businessmanagers op dit gebied?
Een voorbeeldrol die vertrouwen en stimulans geeft aan zelfontplooiing. En waar fouten maken is toegestaan (= voorwaarde in talentomgeving) (139 tekens)
In één van jouw blogs komt de term ‘Waardegedreven leiderschap’ naar voren. Wat is dit precies?
Leiderschap vanuit waarden en overtuigingen: aandacht voor (wegnemen) van evt belemmeringen, zodat de weg vrij komt voor talentontplooiing. (139 tekens)
Nemen de werknemers zelf voldoende verantwoordelijkheid om hun individuele talenten te benutten?
Ze willen wel, maar ze kunnen niet. Medewerkers worden nog vaak ‘klein’ gehouden door de leiding uit angst dat hij/zij controle verliest. (137 tekens)
Welke belangrijk ontwikkelingen voorzie jij voor het komende jaar op het gebied van talentmanagement?
Het komende jaar voorzie ik meer bewustwording. HR staat voor de uitdaging om de business ‘sense of urgency’ te laten inzien. (126 tekens)
Wat is de reden om samen met Visieoptalent een kettingblog op te starten?
Visieoptalent maakt zich hard voor bewustwording op voordelen van talentontwikkeling en zet een stap dichter naar ander nivo van organiseren (140 tekens)
Wat zijn eigenlijk jouw individuele talenten?
Mooie vraag! Een ander zou zeggen “Maaike is vooruitziend, bevlogen en doortastend. Ze durft het verschil te maken vanuit eigen kracht” (135 tekens)
‘Zonder individuele talentontwikkeling hebben organisaties geen toekomst!’ Ben jij het hier mee eens/oneens en waarom?
Lastig. Organisaties hebben dan misschien wel een toekomst, maar niet eentje die duurzaam bijdraagt aan maatschappelijke ontwikkeling. (136 tekens)
Welke websites zijn, naast jouw eigen website, volgens jou interessant om te bezoeken voor het verkrijgen van een goed beeld op het gebied van talentmanagement?
www.lerendeleiders.nl www.smetm.nl www.managementsite.nl www.lumaxproducties.nl en last but not least www.visieoptalent.nl (127 tekens)
Wie zijn, als vervolg op de vorige vraag, interessant om te volgen op twitter?
helmavdberg; NuPeople; xceednl; lerendeleiders; yvdu; JorisvanRoessel; talent4work; dantefactor (95 tekens)
Zijn er nog zaken die jij zou willen benoemen die niet naar voren zijn gekomen?
Leiders moeten eerst hun eigen talenten benutten, voordat ze die van anderen kunnen faciliteren. HR, pak hierin de voortrekkersrol! (131 tekens)
 Drie mensen met een passie voor lerend leiderschap, in gesprek over de veranderingen in de maatschappij en de gevolgen voor de besturing in organisaties. Samen met Ruud van Lent, een van de initiatiefnemers van www.lerendeleiders.nl en Lars de Jong, IT manager en geïnspireerd lid van lerendeleiders.nl had ik een mooie uitwisseling over paradigmashift, lerend leiderschap en waardegedreven organiseren. We zijn het eens: er is een nieuwe zienswijze nodig om talenten te ontplooien en zingeving te stimuleren. Maar volgen we hierin de weg van de evolutie of die van de revolutie?
Het is een lastig vraagstuk. Organisaties stemmen hun manier van organiseren en besturen continue af op hun omgeving. Er is dus al sprake van een evolutie. De vraag is of het huidige tempo effectief is voor de uitdagingen waar bedrijven tegenwoordig voor worden gesteld. Denk aan duurzaamheid, potentieelbenutting en HNW. Mensen krijgen steeds meer ruimte om hun eigen ontwikkelpad te organiseren. De Y- en Z-generatie groeien op met vrijheid en zelfregie. Zij krijgen meer regelruimte en zijn kritisch en zelfbewust opgevoed. Bedrijven kunnen straks niet meer volstaan met standaard loopbaanpaden, ontwikkelprogramma’s en opleidingsplannen. Hoe kunnen zij zich voorbereiden op de veranderende (arbeids)mentaliteit?
Sense of urgency
De grootste uitdaging is naar ons idee het creëren van sense of urgency. Bedrijven zitten nu nog te vaak vast in bestaande denkpatronen. Ze zien de veranderingen om zich heen en willen er ook op anticiperen, maar ze weten vaak niet hoe. En dat is niet zo vreemd. De meeste bedrijven kijken nog steeds door hun bekende ‘bril’. De ‘bril’ van kostenbesparing, planning & control en sturing. Verandering van zienswijze is noodzakelijk. Men zal van bril moeten wisselen. De vraag is: slaan we de bril van het hoofd? Of wachten we tot de bril niet meer voldoende zicht geeft? In het laatste geval is één ding zeker: de urgentie zal gevoeld worden. Maar is het dan niet al te laat?
Waarom wachten?
Organisaties zijn (nog) onvoldoende eigenaar van de huidige uitdagingen. Men voelt (nog) geen pijn. Zolang de organisatie financieel gezond is, why change? Ik begrijp de gedachtegang, maar er schuilt een risico in. Het is de korte termijn visie die verandering nu nog vooruit kan schuiven. Tot het moment dat er opstand komt. Het moment waarop jongeren hun eigen keuzes gaan maken. Het is al lang niet meer zo dat mensen een leven lang bij dezelfde werkgever blijven. Laat staan dat ze überhaupt kiezen voor een loondienstverhouding. De drempel om zelfstandig aan de slag te gaan in co-creatie met vakgenoten is zo laag, dat het een risico zal vormen voor de continuïteit van bedrijven. So why wait?
Eerst loslaten
Bestuurders willen het liefst hun huidige bril ophouden. Stel je voor dat je die afzet, dan zie je in het begin niets meer scherp. Dat klopt. Het vraagt lef om los te laten. Dat geldt voor alle organisatieleden op ieder niveau. Maar hoe hoger in de boom, hoe spannender het zal voelen. De controle en beheersing zijn voor bestuursleden een houvast om zich te handhaven aan de top van een complexe omgeving. Eenvoud geeft overzicht. Door het bekende los te laten, komt het onbekende er voor in de plaats. Best spannend, jazeker. Maar organisaties kunnen niet duurzaam succesvol zijn, als ze het lef niet hebben om eerst los te laten. Natuurlijk blijven er ‘money-driven’ organisaties die zich prima staande kunnen houden. Immers, money makes the world go round, nietwaar? Ik verbaas me er echter niet over als dergelijke bedrijven even snel opkomen als verdwijnen. Misschien met een zak geld, misschien niet. Belangrijker is de vraag of bestuurders deze wijze van organiseren ambiëren.
Invloed
Lerendeleiders.nl is een platform dat zich inzet voor een verandering van leiderschapsmentaliteit. Zij leggen de focus op het middlemanagement. Daar wordt de verbinding gelegd tussen directie en medewerkers. Als er ergens invloed kan worden uitgeoefend, is het op dit niveau. Eens! Ik vraag me echter wel af of de impact ook naar boven voldoende zal zijn. Bestuurders zijn niet gemakkelijk te beïnvloeden. Onder het motto van ‘eerst zien, dan geloven’ is er nog heel wat voorbeeldgedrag te vertonen. Het middlemanagement kan zeker een belangrijke rol spelen bij het proces van bewustwording. Maar de onvermijdelijke verandering van eigen waarden en overtuigingen kan men alleen zelf bewerkstelligen. Wil de organisatie werkelijk veranderen van ‘money driven’ naar ‘value driven’ dan zullen bestuurders hun eigen identiteit en waarden onder de loep moeten nemen. En een keuze moeten maken wat zij willen veranderen om de nieuwe generatie effectief te faciliteren naar zelfontplooiing en zingeving.
 ‘Onze grootheid als mens ligt niet zozeer in het vermogen de wereld te herscheppen……als wel in het vermogen onszelf te herscheppen’ (Mahatma Gandhi)
Het is in de tegenwoordige tijd moeilijker dan ooit om een vaste koers aan te houden in de onderneming van het leven. Elke werkdag hebben we naar schatting honderdzeventig interacties met anderen[1]. Werk en maatschappij zijn steeds meer met elkaar verbonden. De behoefte aan zingeving en zelfontplooiing neemt toe. Niet in de laatste plaats vanwege de vrijheid die plaats- en tijdonafhankelijk werken aan mensen geeft. Bedrijven staan voor de uitdaging om in deze wereld van steeds meer en complexe relaties talent te verbinden. Het is tijd voor een paradigmashift.
Paradigmashift
Organisaties faciliteren hun personeel al jaren op het niveau van vaardigheden door middel van instrumenten als management development, performancemanagement en competentiemanagement. De beweging naar het stimuleren van persoonlijke kracht komt langzaam op gang. Men wil het anders doen, maar men weet niet hoe. De zienswijze die Nederlandse organisaties aanhangen veroorzaakt onwetendheid. Het belemmert een ‘nieuwe manier van kijken’ naar de wereld. Met andere woorden: men kijkt steeds door dezelfde bril en ziet alleen de mogelijkheden die het venster toelaat. Aan de andere kant geeft de huidige zienswijze ook houvast. Het biedt een kader voor het nemen van beslissingen. Nu de maatschappij echter verandert, zal de zienswijze zich moeten aanpassen. Een paradigmashift is nodig om organisaties ‘anders’ te laten kijken naar thema’s als persoonlijke kracht en zingeving. Het Nieuwe Werken, duurzame inzetbaarheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen dwingen ons nu meer dan ooit om de eigen zienswijze ter discussie te stellen. Want vraag je eens af: Is sturing op gedrag in de huidige samenleving nog wel effectief?
Bewustzijnsverdieping
Mensen vragen steeds meer ruimte voor zelfontplooing. Niet in eerste instantie vanuit een behoefte aan effectiviteit, maar vanuit de wens om het eigen potentieel optimaal te benutten. De verandering in groeibehoefte zorgt voor een voelbare verschuiving naar een dieperliggend bewustzijnsniveau. De ijsberg van Dilts en Bateson geeft een heldere weergave van de behoefte aan bewustzijnsverdieping. Het
model onderscheidt zes logische niveaus:
- omgeving - (waar ben ik?)
- gedrag – (wat doe ik?)
- vaardigheden – (wat kan ik?)
- waarden en overtuigingen – (wat geloof ik?)
- identiteit – (wie ben ik?)
- zingeving – (wat wil ik?)
Dilts en Bateson stellen dat de impact van de verandering toeneemt naarmate deze zich afspeelt op een dieper niveau. Zo zal een verandering van persoonlijke overtuigingen meer impact hebben dan een verandering van gedrag of vaardigheden. De afgelopen decennia hebben organisaties hun ontwikkelbeleid afgestemd op de zichtbare niveaus vanuit omgeving, gedrag en vaardigheden. Nu de maatschappij meer beroep doet op zelfinzicht, verschuift de ontwikkelbehoefte naar een dieper niveau. De impact van organisatieontwikkeling zal toenemen. Des te belangrijker wordt het voor bedrijven om zich zorgvuldig te buigen over de vraag op welk niveau zij hun mensen willen faciliteren. En dat is naar mijn mening niet langer op het niveau van gedrag, zo bevestigt ook de onderliggende casus:
Een afdelingsmanager bij een grote profitorganisatie is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van houding en gedrag binnen de Finance afdeling. De organisatie werkt met een cultuurprogramma dat zich richt op de ontwikkeling van constructief gedrag. De methodiek bestaat uit twaalf gedragsstijlen. Aan alle afdelingsmanagers zijn gedragstargets toegewezen. Er moet een groei van tenminste 10% worden gerealiseerd op de gedragsstijl ‘prestatie-motivatie’ en een afname van de defensieve gedragsstijl ‘oppositioneel’.
De afdelingsmanager heeft de uitkomsten van de cultuur-hermeting op de agenda van het MT gezet. Hij vraagt een facilitator om de uitkomsten toe te lichten. Uit de hermeting blijkt dat niet het constructieve gedrag, maar het oppositionele gedrag is toegenomen. De afdelingsmanager heeft geen verklaring. Hij benadrukt wel dat een afname van oppositioneel gedrag noodzakelijk is. Hoe? Dat blijft onduidelijk. De afdelingsmanager lijkt geen idee te hebben welke richting hij in moet slaan om de houding en gedrag van zijn mensen om te buigen naar constructief gedrag.
Bovenstaande casus maakt de woorden van Albert Einstein tastbaar. Een probleem kan namelijk nooit worden opgelost op hetzelfde niveau als waar het zich voordoet. In het voorbeeld is sprake van een gedragsprobleem. De organisatieleden acteren defensief in de vorm van vermijdend, dominant of oppositioneel gedrag. De directie wil het ongewenste gedrag van de organisatieleden ombuigen. Zij richt een cultuurprogramma in. Een programma dat moet bijdragen aan een toename van constructief gedrag. De focus ligt op het trainen van vaardigheden zoals pro-activiteit, initiatief en verantwoordelijkheid. Er is weinig aandacht voor bewustzijn. Bovendien wordt door het toekennen van gedragstargets de ruimte belemmert om bewustwording te creëren. Immers, wie durft een fout te maken in een omgeving waar je wordt ‘afgerekend’ op je gedrag. Zonder de ruimte voor experimenteren zal een transformatie nooit tot stand komen. De organisatie kan zich beter afvragen wat het defensieve gedrag heeft veroorzaakt? Met
andere woorden: het faciliteren van inzicht op het niveau van waarden en overtuigingen.
Waardegedreven leiderschap
Om werkelijk tot een verandering van gedrag te komen, is inzicht nodig in de oorzaken van gedrag. De afdelingsmanager uit het voorbeeld heeft geen idee aan welke knoppen hij moet draaien om nieuw gedrag mogelijk te maken. Hij maakt gebruik van de faciliteiten uit het cultuurprogramma, die zijn gericht op competentieniveau. De aangeboden interventies zijn echter niet dienend aan de behoefte om inzicht te krijgen in de oorzaken van het defensieve gedrag. Zonder inzicht is er geen voedingsbodem voor het eigen maken van nieuwe gedragsstijlen. De afdelingsmanager kan zich beter richten op het creëren van bewustzijn op waarden en overtuigingen. Het niveau waar ook blinde vlekken vandaan komen. Hij zal zijn doelen in ieder geval niet bereiken door te sturen op gedrag. Veel effectiever is het om waardegedreven leiderschap te tonen. Door vanuit waarden te faciliteren ontstaat voedingsbodem voor duurzaam nieuw gedrag.
Cultuurtransformatie
Wil de organisatie een verandering in gedrag (effectiviteit) of in omgeving (HNW) realiseren, vraag je dan eerst waarom? Wat zorgt voor de urgentie? In onze samenleving wordt de urgentie steeds meer gevoeld. De ene na de andere vernieuwing wordt ingevoerd met de bedoeling om tot betere prestaties te komen. Maar ondanks alle vernieuwingen zorgen ontwikkelingen als HNW, talentmanagement en duurzame inzetbaarheid nog onvoldoende voor zelfontplooiing en zingeving. Willen we het echt mogelijk maken om mensen in hun kracht te zetten, dan is een transformatie nodig vanuit identiteit. Je kunt je krachten pas aanboren als je weet wie je bent en wat je nastreeft. Covey heeft met zijn boek ‘de zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ een belangrijke voorzet gedaan in deze ontwikkeling. Een ontwikkeling waarin wederzijdse afhankelijkheid een steeds grotere rol speelt. De stap die nu gezet moet worden, draait om transformatie. Het openstellen voor nieuwe paradigma’s die ‘anders denken’ mogelijk maken. En die ruimte biedt aan een dieper bewustzijnsniveau. Een niveau dat uitgaat van onze drijfveren en verlangens.
[1] Bron:
Intuïtief handelen, de sleutel tot succes geschreven door J. Wanless
|
|
Volg mij op:
By PDCLEAR ClearPaydayLoans