Drie mensen met een passie voor lerend leiderschap, in gesprek over de veranderingen in de maatschappij en de gevolgen voor de besturing in organisaties. Samen met Ruud van Lent, een van de initiatiefnemers van www.lerendeleiders.nl en Lars de Jong, IT manager en geïnspireerd lid van lerendeleiders.nl had ik een mooie uitwisseling over paradigmashift, lerend leiderschap en waardegedreven organiseren. We zijn het eens: er is een nieuwe zienswijze nodig om talenten te ontplooien en zingeving te stimuleren. Maar volgen we hierin de weg van de evolutie of die van de revolutie?

Het is een lastig vraagstuk. Organisaties stemmen hun manier van organiseren en besturen continue af op hun omgeving. Er is dus al sprake van een evolutie. De vraag is of het huidige tempo effectief is voor de uitdagingen waar bedrijven tegenwoordig voor worden gesteld. Denk aan duurzaamheid, potentieelbenutting en HNW. Mensen krijgen steeds meer ruimte om hun eigen ontwikkelpad te organiseren. De Y- en Z-generatie groeien op met vrijheid en zelfregie. Zij krijgen meer regelruimte en zijn kritisch en zelfbewust opgevoed. Bedrijven kunnen straks niet meer volstaan met standaard loopbaanpaden, ontwikkelprogramma’s en opleidingsplannen. Hoe kunnen zij zich voorbereiden op de veranderende (arbeids)mentaliteit?

Sense of urgency

De grootste uitdaging is naar ons idee het creëren van sense of urgency. Bedrijven zitten nu nog te vaak vast in bestaande denkpatronen. Ze zien de veranderingen om zich heen en willen er ook op anticiperen, maar ze weten vaak niet hoe. En dat is niet zo vreemd. De meeste bedrijven kijken nog steeds door hun bekende ‘bril’. De ‘bril’ van kostenbesparing, planning & control en sturing. Verandering van zienswijze is noodzakelijk. Men zal van bril moeten wisselen. De vraag is: slaan we de bril van het hoofd? Of wachten we tot de bril niet meer voldoende zicht geeft? In het laatste geval is één ding zeker: de urgentie zal gevoeld worden. Maar is het dan niet al te laat?

Waarom wachten? 

Organisaties zijn (nog) onvoldoende eigenaar van de huidige uitdagingen. Men voelt (nog) geen pijn. Zolang de organisatie financieel gezond is, why change? Ik begrijp de gedachtegang, maar er schuilt een risico in. Het is de korte termijn visie die verandering nu nog vooruit kan schuiven. Tot het moment dat er opstand komt. Het moment waarop jongeren hun eigen keuzes gaan maken. Het is al lang niet meer zo dat mensen een leven lang bij dezelfde werkgever blijven. Laat staan dat ze überhaupt kiezen voor een loondienstverhouding. De drempel om zelfstandig aan de slag te gaan in co-creatie met vakgenoten is zo laag, dat het een risico zal vormen voor de continuïteit van bedrijven. So why wait?

Eerst loslaten

Bestuurders willen het liefst hun huidige bril ophouden. Stel je voor dat je die afzet, dan zie je in het begin niets meer scherp. Dat klopt. Het vraagt lef om los te laten. Dat geldt voor alle organisatieleden op ieder niveau. Maar hoe hoger in de boom, hoe spannender het zal voelen. De controle en beheersing zijn voor bestuursleden een houvast om zich te handhaven aan de top van een complexe omgeving. Eenvoud geeft overzicht. Door het bekende los te laten, komt het onbekende er voor in de plaats. Best spannend, jazeker. Maar organisaties kunnen niet duurzaam succesvol zijn, als ze het lef niet hebben om eerst los te laten. Natuurlijk blijven er ‘money-driven’ organisaties die zich prima staande kunnen houden. Immers, money makes the world go round, nietwaar? Ik verbaas me er echter niet over als dergelijke bedrijven even snel opkomen als verdwijnen. Misschien met een zak geld, misschien niet. Belangrijker is de vraag of bestuurders deze wijze van organiseren ambiëren.

Invloed

Lerendeleiders.nl is een platform dat zich inzet voor een verandering van leiderschapsmentaliteit. Zij leggen de focus op het middlemanagement. Daar wordt de verbinding gelegd tussen directie en medewerkers. Als er ergens invloed kan worden uitgeoefend, is het op dit niveau. Eens! Ik vraag me echter wel af of de impact ook naar boven voldoende zal zijn. Bestuurders zijn niet gemakkelijk te beïnvloeden. Onder het motto van ‘eerst zien, dan geloven’ is er nog heel wat voorbeeldgedrag te vertonen. Het middlemanagement kan zeker een belangrijke rol spelen bij het proces van bewustwording. Maar de onvermijdelijke verandering van eigen waarden en overtuigingen kan men alleen zelf bewerkstelligen. Wil de organisatie werkelijk veranderen van ‘money driven’ naar ‘value driven’ dan zullen bestuurders hun eigen identiteit en waarden onder de loep moeten nemen. En een keuze moeten maken wat zij willen veranderen om de nieuwe generatie effectief te faciliteren naar zelfontplooiing en zingeving.

1. Identiteit als vertrekpunt

Covey schreef het al in zijn boek ‘de zeven eigenschappen van effectief leiderschap’: we hebben een ander niveau van denken nodig. Een die is gebaseerd op het fundamentele principe van binnen naar buiten. Niet de omgeving is richtinggevend, maar de kern van de identiteit dient als vertrekpunt: je paradigma’s, je persoonlijkheid en je motieven. Deze manier van denken vraagt om zelfkennis en reflectie. Kennis en kunde zijn niet langer toereikend. HR zal nieuwe instrumenten moeten ontwikkelen die de kern van de (organisatie)identiteit in kaart brengen. Instrumenten die aansluiten op de huidige competentiemanagement systemen en performance managementsystemen. Het nieuwe HR neemt de kern van de organisatieleden en hun potenties als referentiekader voor personeelsplanning en performance.

2. Bewustzijnsniveaus

Organisaties staan voor de uitdaging om identiteit (nog) beter te integreren in het HR beleid. Het nieuwe HR neemt identiteit als vertrekpunt voor strategische personeelsplanning. Met andere woorden: identiteit komt centraal te staan bij het plaatsen van de juiste persoon op de juiste plaats in de organisatie. Volgens Carl Jung beleven mensen de wereld vanuit vier bewustzijnsniveaus: intuïtie, ratio, gewaarwording en gevoel. De niveaus zijn een indicator voor de richting van psychische energie. Ze zijn de onderlegger van competenties en potentieel. Organisaties zullen meer en meer aandacht schenken aan persoonlijke motieven en drijfveren bij het opstellen van hun strategische personeelsplanning. Het nieuwe HR stelt de mens centraal en faciliteert vanuit de top vertrouwen en verbinding. Bewustzijnsniveaus worden het middel om mens en resultaat te verbinden.

3. Bevlogenheid en vakmanschap

HR zal meer bevlogenheid en vakmanschap moeten tonen. De rolvervulling door de ‘traditionele’ HR adviseur volstaat niet meer. Directie en management hebben behoefte aan een vertrouwenspersoon. Een business partner die creatief met ze meekijkt naar mogelijkheden om talenten te benutten. Op korte en op lange termijn. De operationele HR activiteiten worden steeds meer uitbesteed. En de kern van het HR gedachtegoed – het faciliteren van talent – neemt een centrale positie in. Een HR collega uit de Y-generatie vertelde mij onlangs dat de opleiding al aan het veranderen is. Waar het in mijn tijd (midden jaren ’90) vooral om overdracht van kennis en vaardigheden ging, nemen tegenwoordig zelfinzicht, cultuur en visie een steeds belangrijkere plek in binnen HR opleidingstrajecten. Een goede zaak, want vertrouwen faciliteren kan alleen als HR vertrouwen heeft in zichzelf. En vanuit eigen kracht en bevlogenheid haar rol vervult.

4. Job Crafting

De nieuwe organisatie vertrouwt op het potentieel van haar medewerkers. Waar nu nog de functie richtinggevend is voor in-, door- en uitstroom, zal in de toekomst het potentieel van de werknemer het uitgangspunt vormen. De Y-generatie en Z-generatie groeien op in een omgeving waar ondernemerschap, pro-activiteit en besluitvaardigheid een belangrijke rol innemen. Zij nemen makkelijker het initiatief om hun werk (anders) vorm te geven en te herdefiniëren. Organisaties kunnen hun mensen niet langer motiveren door alleen het aanbod van interessant werk. Zij zullen nieuwe manieren moeten vinden om werknemers te binden en boeien. Job Crafting is zo’n nieuwe manier. Het biedt werknemers de ruimte om aanpassingen aan te brengen in taken, relaties en het cognitieve beeld wat men van het werk heeft. Job Crafting zorgt er bovendien voor dat het werk als meer betekenisvol wordt ervaren. Men kan zich beter identificeren met het werk.

5. Talent centraal

Rond 1900 werden organisaties als puur analytisch beschouwd. Het meten van prestaties stond centraal en beslissingen werden uitsluitend op rationele gronden genomen. Het individu werd gezien als productiemiddel. Toen onderzoek aantoonde dat aandacht en respect een positieve invloed hadden op het gedrag van arbeiders, kwam er verandering. Er werden HR instrumenten ontwikkeld die gericht waren op het beïnvloeden van gedrag. Niet met het doel om persoonlijke ontwikkeling te realiseren. Maar met het doel om een hogere arbeidsproductiviteit te behalen. Het nieuwe HR ziet talent als bron voor het bereiken van doelen. De term Human Talent Management zal steeds meer terrein winnen en het Human Resources Management gaan vervangen. Ik kan niet wachten……

Positionering

De organisaties waarvoor ik als HR Professional heb gewerkt, hebben met elkaar gemeen dat ze worstelen met positionering. De centrale vraag: wat doet HR zelf en wat doet de lijn? Binnen dit spanningsveld zie ik HR al jaren verschuiven. Variërend van alles zelf doen tot alle uitvoering naar de lijn brengen. En alles wat daar tussenin zit. Het zal je niet verbazen dat directie en management zich afvragen waar HR nu precies van is? David Ulrich is er aardig in geslaagd om de positionering van HR te verhelderen. Hij heeft met zijn model onderscheid aangebracht tussen vier aandachtsgebieden binnen het HRM werkveld. Maar het geeft geen antwoord op de vraag wie nu precies waarvoor verantwoordelijk is. HR moet meer eigen identiteit tonen en zich niet langer verschuilen achter de organisatie-identiteit. Ga voor eigen doel staan!

Voorbeeldgedrag

Het doel van HR is gericht op het faciliteren van organisatieleden zodat zij een effectieve bijdrage kunnen leveren aan de organisatiedoelen. HR dient omstandigheden te creeëren die management en medewerkers helpen om effectief te kunnen functioneren. Dit vraagt om zichtbaar voorbeeldgedrag. Vergelijk het met coaching. Een coach kan een coachee alleen tot verandering aanzetten als hij zelf in zijn kracht staat. Zo werkt het ook binnen HR. De HR Business Partner moet eerst zelf in zijn kracht staan om management en medewerkers te stimuleren bij effectief functioneren. De invloed van HR wordt nogal eens onderschat. Velen zijn van mening dat de manager het juiste voorbeeld moet geven. Maar de manager kan dat het beste doen als hij wordt uitgedaagd op zijn eigen effectiviteit. HR moet naast de manager gaan staan.

Partnership

Het is de taak van de HR Business Partner om directie en management uit te dagen op hun effectiviteit.  Uitdagen in de zin van ‘scherp houden’, ‘zienswijzen aanreiken’ en ‘ideeën delen’. De HR Business Partner zou over de schouder van de manager moeten meekijken naar toekomstige perspectieven. Dat kan de Business Partner het beste doen door vragen te stellen. Neem nog eens het voorbeeld van coaching. Net als de coachee weet de manager prima zelf hoe hij zijn mensen moet stimuleren. Maar hij moet wel uitgedaagd worden. De HR business partner hoeft het antwoord niet te geven. Maar hij kan wel mee zoeken naar het antwoord. Daarmee is de manager het beste geholpen. Zo kan hij zelf de regie houden, met steun van HR voor zijn missie.

Vraaggericht

In het ideale geval gaat de HR Business Partner niet naar de manager, maar de manager naar HR. De manager moet dan wel een hulpvraag hebben. En daar ligt een belangrijke sleutel voor het succes. HR moet zichzelf zichtbaar maken en laten zien wat zij kan betekenen voor het management. Presenteer je arsenaal van hulpmiddelen en instrumenten. En stimuleer de manager om zijn hulpvraag te formuleren. Alleen als er een hulpvraag is kun je helpen. Nu nog is HR te vaak gericht op het brengen van informatie waarop het management helemaal niet zit te wachten. Omdraaien die handel. Ga niet langer aanbieden, maar stel vragen. Wees nieuwsgierig. Zo win je vertrouwen van het management en komt ze vanzelf bij jou als er behoefte is. En pas dan kun je als HR Business Partner van betekenis zijn.

Wil je oefenen met het vergroten van je zichtbaarheid? En jezelf krachtig profileren? Kijk bij workshops voor informatie over de mogelijkheden.

Focus

Focus is een kwestie waarop het denken en de aandacht zijn gericht. In het tennis moet de focus op de bal liggen. Zo kun je de bal ‘sturen’ naar de hoek waar je hem hebben wil. In alle eerlijkheid is mijn focus bij tennis gericht op de behoefte om te winnen. Ik wil mezelf overtreffen. En dat kan alleen als ik uitga van mijn eigen kracht. Maar deze week liet ik me afleiden door het spel van mijn tegenspeler. Net als een leider zich kan laten afleiden door de wensen van de klant, van zijn medewerkers of van derden uit de omgeving. Een krachtige leider blijft in verbinding met zijn eigen drijfveren. Ook als hij wordt afgeleid door druk van buitenaf.

Aandachtig zijn

Een krachtige leider is aandachtig. Hij is zich bewust van zichzelf en van zijn omgeving. Bij tennis is aandacht een belangrijk aspect. Met aandacht kun je de bal gericht plaatsen. Daarnaast moet je zorgen voor bewustzijn van je eigen houding. De stand van de voeten bepaalt de richting van de bal. Dus eerst positie innemen en dan aandachtig slaan. Nu was mijn aandacht overal, behalve bij mijn houding en de bal. Het is dus niet vreemd dat het plaatsen van de bal niet lekker liep. En zo geldt het ook voor leiders. Doelen worden alleen bereikt als de leider aandachtig is en zijn eigen handelen afstemt op de organisatiedoelen.

Vertrouwen

Een leider kan alleen krachtig zijn als hij in zichzelf gelooft. En daarmee bedoel ik niet dat de leider in alles zelfverzekerd moet zijn. Een gezonde dosis twijfel houd het mes scherp. Maar mij ontbrak het in de wedstrijd aan basis vertrouwen. Ik had de overtuiging dat ik deze wedstrijd niet zou gaan winnen. Ik riep het verlies over mezelf af. Zo zijn er leiders die niet geloven dat zij de organisatiedoelen kunnen waarmaken. Wellicht kunnen ze dat ook niet alleen. Ga als leider na bij jezelf op welke aspect je wel vertrouwen kunt voelen. Maak op dat onderdeel afspraken met je meerderen. Zodat je in ieder geval in jezelf kunt geloven.

Maak keuzes

Na afloop van de tennisnederlaag heb ik nagedacht of ik wilde doorgaan met de competitie of stoppen. Niet vanwege deze ene partij (het was de zoveelste op rij die ik kansloos verloor). Maar vanwege het spelplezier. Ik ben namelijk niet gaan tennissen om te winnen, maar om plezier te hebben. Begrijp me niet verkeerd, winnen is leuk. Maar het is niet de drijfveer om te gaan tennissen. Het is dus niet altijd wat het lijkt.

Ik ga de volgende wedstrijd met een andere houding in. Ik wil er plezier aan beleven. Dus leider, wat is jouw drijfveer om aan het roer te staan? Waarom doe jij wat je doet? Wat het ook zij, als je functioneert vanuit je innerlijke drijfveren, dan ben je altijd effectief.

Selecteer persoonlijke kernwaarden

Kernwaarden kleuren je identiteit. Ze vormen de drijfveer om te handelen. Los van enige cultuur zijn er universele waarden te benoemen die voor ieder mens gelden. Denk aan respect, eerlijklijkheid en gezondheid. Bij persoonlijke effectiviteit draait het om persoonlijke normen en waarden. Welke overtuigingen beïnvloeden jouw handelen? Wat streef je na? Geef antwoord op deze vragen en selecteer drie kernwaarden die voor jou belangrijk zijn. Gebruik deze als toetssteen bij het maken van keuzes op zakelijk en privé niveau.

Durf nee te zeggen

Niemand is overal goed in. En dat is maar goed ook. Mensen excelleren op de thema’s waar hun energie zich van nature op richt. Zo zal een intuïtief type moeiteloos tot innovatie komen. Maar het kost deze persoon waarschijnlijk veel inspanning om een planning te maken. Waarom? Omdat dit type afgaat op ingevingen en zich laat leiden door de omstandigheden van het moment. Vraag dit type dus niet om een lange termijn strategie uit te stippelen. Benut hem liever voor nieuwe ideëen of zet hem in als aanjager van creactieve processen. Kortom, ga in je kracht staan en zeg nee tegen zaken die je minder makkelijk afgaan.

Laat jezelf zien

Ale je eenmaal weet waar je goed in bent, laat je kwaliteiten dan zien. Treed voor het voetlicht en profileer jezelf naar buiten toe. Zorg ervoor dat mensen weten wat waar je goed in bent. Zodat ze jou gaan benaderen voor thema’s waar je passie ligt. Dat kun je beïnvloeden door jezelf zichtbaar te verbinden aan de kernwaarden die jij belangrijk vindt. Heb je bijvoorbeeld integriteit als kernwaarde? Gebruik dit dan in je werk door maatstaven vast te stellen en evaluatie te stimuleren. Overtuig mensen en zet ze in beweging. Daar ben je goed in, so show it!

Maak keuzes

Je kunt niet van alle markten thuis zijn. Neem generalisten, ze zijn breed georiënteerd, maar hebben vaak weinig kennis van veel verschillende onderwerpen. Ze zijn daardoor wel uitstekend in staat tot verbindingen leggen, hoofdzaken van bijzaken scheiden en prioriteiten stellen. Erken je kwaliteiten en valkuilen en kies bewust voor onderwerpen waar je je verbonden mee voelt. Zeg nee tegen zaken die je er eigenlijk ‘bij doet’. De valkuil van een generalist is dat ze alles aanpakken. Zorg ervoor dat dit niet ten koste gaat van jouw eigenheid. Durf te kiezen voor datgene waar je echt energie van krijgt.

Gebruik een klankbord

Mensen zijn sociale wezens die behoefte hebben aan interactie. De beste ideëen komen tot stand door uitwisseling. Dat is ook een van de redenen dat er steeds meer coaches opduiken. Ze helpen je bij het richting geven aan je zakelijke leven en/of privéleven. Dit doen ze door de juiste vragen te stellen zodat nieuwe inzichten ontstaan. Zelf ben ik ook een van die mensen die altijd vragen stelt. Dat vind ik leuk en het inspireert mij om anderen en mijzelf te stimuleren tot vooruitgang. Wil je hulp bij het verhogen van jouw persoonlijke effectiviteit of die van jouw team of afdeling? Neem dan contact met mij op om de mogelijkheden te bespreken.

Stimuleer invloed

Het gevolg van gedwongen ontslag is vaak een gevoel van machteloosheid. Voor werknemer en voor werkgever. In geval van bedrijfseconomische omstandigheden hebben beide partijen niet voor de situatie gekozen. Er zijn simpelweg niet voldoende financiële middelen om met elkaar verder te gaan. De werkgever heeft zorgen over de toekomstige bedrijfsvoering en de werknemer over zijn loopbaan. De gedeelde zorg laat energie weglekken. Dat gaat ten koste van een constructieve houding die nodig is om aan de toekomst te werken. Beide partijen hebben baat bij een positieve stimulans.

Erken de verschillen

In de periode voor en tijdens het ontslag is bij werkgever en werknemer vaak sprake van een reactieve houding. Men moet reageren op de omstandigheden die zich voordoen. De werkgever heeft zijn aandacht gevestigd op het overeind houden van de onderneming of het bedrijfsonderdeel. En de werknemer wil zijn inkomen veiligstellen. Het doel van werkgever en werknemer is niet langer dezelfde. De werkgever doet er goed aan om de verschillen te benoemen. Zo ontstaat wederzijds begrip en kunnen beide partijen zich pro-actief op hun eigen doelen richten.

Focus op kansen

Als werkgever en werknemer duidelijk hebben uitgesproken dat hun wegen scheiden, is het tijd voor een nieuwe focus. De werknemer is vaak nog een tijdje in dienst. De werkgever wil graag dat de werkzaamheden netjes worden afgerond en overgedragen. En de werknemer wil tijd en ruimte voor het zoeken naar een nieuwe baan. Beide partijen zullen zich sterk moeten maken voor een nieuwe toekomst. Het gemeenschappelijk belang ligt in positieve energie. Geef daarom ruimte aan emoties van boosheid en teleurstelling, zodat deze niet in de weg staan bij het najagen van nieuwe kansen.

Benut feedback

Werkgever en werknemer zullen zich stevig moeten profileren op de markt. De werknemer als werkzoekende en de werkgever als dienstverlener of verkoper. De (persoonlijke) missie en visie komen in een ander daglicht te staan. De werknemer kan de werkgever helpen door feedback te geven op ervaringen tijdens het dienstverband. Stimuleer daarom altijd een exitgesprek waarbij de werknemer de gelegenheid krijgt om zijn verhaal te vertellen. Andersom kan de werkgever de werknemer helpen door tijd en ruimte vrij te maken voor zelfreflectie. Geef feedback aan de werknemer en investeer in ondersteuning bij het zoeken naar een nieuwe baan. Het hoeft niet veel te kosten. Aandacht is gratis.

Hubé HRM Advies organiseert de workshop Effectief Profileren op de arbeidsmarkt voor gedwongen ontslagen medewerkers. Neem voor informatie contact op.

Jezelf laten zien heeft pas effect als wat je vindt, voelt en denkt overeenkomt met wat je uitstraalt en doet. Met andere woorden: als je non-verbale communicatie overeenstemt met je verbale communicatie. Voor extraverte personen is het vaak niet moeilijk om zichzelf te verwoorden. Maar alleen met woorden zorg je nog niet voor een effectieve profilering. Mensen willen zien wie je écht bent. Waar jij voor staat. Daarmee onderscheid je jezelf van anderen. Want laten we eerlijk zijn, ieder mens is uniek. Dus waarom zou jij opvallen?

Een van de redenen dat de ene persoon zichzelf gemakkelijker profileert dan de ander, heeft te maken met de richting van de psychische energie. Met andere woorden: de mate waarin de energie zich naar binnen of naar buiten richt. Carl Jung heeft – in navolging van Freud – de termen introvert en extravert tot de kern van zijn persoonlijkheidstypologie gemaakt. Bij introversie is de energie naar binnen gericht. Bij extraversie richt de energie zich naar buiten. Het verschil tussen beiden zit onder andere in de beleving van gezelschap. Waar extraverte mensen energie krijgen van gezelschap, kost het introverte mensen meer moeite en energie om zich temidden van anderen te laten zien.

Gelukkig zijn de verschillen in de praktijk niet zo zwart/wit. Mensen hebben zowel extraverte als introverte trekken. Leeftijd, gezondheid en het algemene energieniveau zijn van invloed op de richting van de energie. In het algemeen kun je zeggen dat extraverte personen hun energie eerder richten op mensen, activiteiten en dingen. En introverten op de eigen gedachten en gevoelens. Het is dus niet vreemd dat het introverte type meer moeite heeft om zichzelf te profileren. Door inzicht te krijgen in de omstandigheden die van invloed zijn op de richting van de eigen energie, kan men leren om de eigen zichtbaarheid te vergroten. Het is de kunst om zo dicht mogelijk bij jezelf te blijven. En je niet te laten ‘afleiden’ van de behoeften uit je omgeving. Maar hoe doe je dat?

Het antwoord is simpel: door je unieke zelf te zijn.  Door te werken vanuit je eigen overtuigingen, de dingen die jij belangrijk vindt in het leven. In de Westerse maatschappij is succes veelal afhankelijk van ‘zien’ en ’gezien worden’. Niet voor niets lees je steeds vaker artikelen over personal branding. De boodschap is: beschouw jezelf als een merk. Deze gedachte sluit goed aan bij de bekende spreuk uit de economie: “Elk aanbod schept zijn eigen vraag”. Men gaat er vanuit dat je als persoon je eigen markt kunt creëeren. Een prima gedachte, maar een die is afgestemd op de extraverte persoon die centraal staat in de Westerse maatschappij.

Richt jij je energie van nature vaker naar binnen, dan is personal branding misschien niet echt jouw ding. Effectief profileren richt zich op de diepere laag. Het gaat over het uitdragen van persoonlijke kernwaarden en identiteit. Door jezelf te durven zijn. Waar de exraverte persoon dit zal doen door zijn verhaal te verspreiden, zal een introvert persoon het in voorbeeldgedrag zoeken. Oftewel, woord versus daad. Zorg er in ieder geval voor dat je jezelf laat zien op een manier die jou goed past. Die manier kun je vinden door te reflecteren op je zelfbeeld. Waar sta je voor en waar ga je voor. Het antwoord op deze vragen brengt je dichterbij je eigen identiteit, de basis van het merk IK. Als je dat duidelijk in beeld hebt, hoef je jezelf niet te verkopen. Maar verkoopt het merk IK jou.

Wil jij inzicht krijgen in de richting van jouw psychische energie? Zodat je jezelf effectief kunt profileren? Geef je dan op voor de workshop ‘effectief profileren van intuïtie tot intellect’.