Hubé HRM Advies

De (on)zin van talentmanagement

Maaike Huisman — Mon, 19 Mar 2012 20:37:07 +0000

Naar aanleiding van het artikel Het nieuwe paradigma: waardegedreven organiseren is een kettingblog ontstaan waarin professionals hun visie op leiderschap, cultuur en talent met elkaar delen. In deze blog – de vierde in de reeks - gaat Ruud van Lent, een van de initiatiefnemers van lerendeleiders.nl in op de zin en onzin van talent management. Ruud is werkzaam als zelfstandig professional, maar bovenal ambassadeur van het gedachtegoed van servant leadership. Vanuit een belangeloos platform legt hij verbinding tussen waardenvolle leiders die streven naar groei en inspiratie. Met deze blog laat Ruud zijn eigen geluid horen en houdt hij zichzelf en anderen een spiegel voor over de (on)zin van talentmanagement.

Servant Leaderschip over groei van medewerkers

Commitment aan groei – “Dienend leiderschap draait om de wensen om mensen tot hun recht te laten komen. Daarom zal een dienend leider altijd inzetten op groei van zijn of haar medewerkers – zowel op het persoonlijke vlak als professioneel. Dienend leiderschap is dan ook altijd gekoppeld aan coaching. Het scheppen van voorwaarden die groei mogelijk maken, is een vanzelfsprekendheid. Het is een voortdurende zoektocht naar de optimale balans voor mens en organisatie. Als het goed is, groeien ze daardoor allebei. Maar werkelijk commitment kan ook betekenen: mensen helpen een andere werkplek te zoeken waar ze beter op hun plaats zijn.”

Het laten groeien van medewerkers is een gezamenlijke verantwoording van de leidinggevende en medewerker, met het groeien van je medewerkers groeit ook je organisatie. Groei van medewerkers (en leidinggevenden) is daarmee voor de hedendaagse leiders een belangrijk thema (of zou dat moeten zijn).

In haar artikel “Het nieuwe paradigma: waardegedreven organiseren” stelt Maaike: “Bedrijven staan voor de uitdaging om in deze wereld van steeds meer en complexe relaties talent te binden, het is tijd voor een paradigmashift”. Zij citeert hierin ook Einstein: “Een probleem kan nooit worden opgelost op het zelfde niveau als waar het zich voordoet.”

Met name dit laatste citaat van Einstein heeft mij tot nadenken aangezet. Volgens mij dient de paradigmashift plaats te vinden op de manier waarop wij ons als mensen organiseren! Niet alleen op een andere manier binnen de huidige organisatie, maar met ander soortige organisaties. Als we niet anders gaan denken (en vooral doen!) over de manier waarop wij ons als mensen organiseren zullen we de huidige status quo in stand houden en zal er geen of slechts marginale verandering gaan plaatsvinden!

Stel je eens voor

Je werkt geheel vrijwillig samen aan een product of dienst met mensen die je nog nooit gezien hebt en waarvan je niet weet waar ze zich bevinden. Er is geen leidinggevende die het voor het zeggen heeft, er zijn alleen mensen die gevolgd worden omdat ze een visie hebben waar jij graag een bijdrage aan wil leveren. Er zijn geen ‘verplichtingen’ anders dan die je zelf bent aangegaan. Er is vrije toetreding EN uittreding: iedereen kan meedoen. Iedereen is vrij om te stoppen. Iedereen is daarnaast ook vrij om verder te borduren op het product of de dienst: deze is van niemand en daarmee dus van iedereen. Geen contracten.

Bestaansrecht

Deze ‘organisatie’ heeft bestaansrecht omdat er behoefte is aan het eindproduct en omdat mensen eraan mee willen werken: zingeving, (persoonlijke) groei, respect zijn belangrijke motivatie redenen. Elkaar belangeloos helpen en ondersteunen is de smeerolie die de raderen doet draaien.

Is er geen bestaansrecht voor de medewerkers (zingeving, groei, waardering, etc.) dan stop hij/zij ermee: ‘no-strings-attached’. Geldt dat voor teveel medewerkers dan houdt deze ‘organisatie’ op te bestaan en ontstaat plaats en ruimte voor nieuwe initiatieven: geruisloos, geen krampachtig vasthouden, concurreren, politiek bedrijven….

Geen managers meer?

Nee, ook in deze organisatie zijn er managers: maar deze rollen ontstaan vanuit een behoefte van de mensen die mee bijdragen en niet vanuit de top omdat hij / zij de controle wil behouden. Management is hier dus een gelijkwaardige rol die een aantoonbare bijdrage levert aan het faciliteren van de medewerkers en aan het eindresultaat en niet zoals nu in veel organisaties een medewerkers-groeidoel, ‘rang’ met status en aanzien, de span-of-control-verbreder van de leiding.

Toekomstmuziek?

Nee hoor, dit gebeurd nu al. Een mooi voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld Open Source software. Teams van mensen die op vrijwillige basis samenwerken aan software en diensten. Software en diensten die de gevestigde orde ‘angst’ inboezemen: die vervolgens grijpen naar ‘oud denken’: ‘patenten’, rechtszaken, marketingcampagnes. Een actueel voorbeeld is de gratis berichten dienst ‘whatsapp’ en de reactie hierop van de ‘gevestigde telecom orde’ > “we gaan onze contracten aanpassen zodat het niet meer gebruikt mag worden….”

Maar denk ook eens aan die steeds maar groter wordende groep van flexibele werkers, ZP’ers bijvoorbeeld. Of initiatieven zoals Lerende Leiders die zich organiseren in verenigingsvorm, of het Seats2meet concept!

Terug naar talentmanagement

In deze nieuwe vorm van ‘organiseren’ zal talentmanagement dus ontstaan vanuit een behoefte van de medewerkers.

Geen toegevoegde waarde? Dan geen talentmanagement!

Zo simpel is het. De mensen die (tijdelijk) samenwerken doen dit vanuit zingeving maar bovenal ook vanuit de groei die ze ermee doormaken.

Talentmanagement sluit hier dan nog het beste aan in het quadrant ‘Deployers’ (blog: Juiste drijfveren voor talentmanagement bepalen het succes van talentmanagement).

Wordt hieraan niet voldaan dan zal talentmanagement mogelijk als kostenpost worden gezien en zeker in crisistijden op een lager pitje worden gezet.

Terug naar de talentmanager en de huidige organisaties

Wat is jouw rol van talentmanager zijn bestaansrecht? Wie help jij nu echt te groeien? Kan jouw rol ophouden te bestaan als er geen behoefte aan blijkt te bestaan of de toegevoegde waarde uitblijft of voelt dat alsof jij gevraagd wordt op te houden te bestaan of geen toegevoegde waarde hebt. Welke rol kan Servant Leadership hierin spelen: echt anders of meer van hetzelfde maar anders verpakt? Zit aan talentmanagement een ‘verplichting’ vast (b.v. terugbetalen opleidingskosten bij vertrek) of is het vanuit vertrouwen en belangeloos?

Leergenoten sessie

Zoveel vragen en voor mij zo weinig antwoorden…. lijkt mij leuk en zinvol om hier eens een Leergenoten sessie aan te wijden.

Wat denken jullie van ‘leergenoten [2012-06]‘ met als thema ‘de (on)zin van talentmanagement?

Tunnelvisie op talentmanagement!

Maaike Huisman — Thu, 08 Mar 2012 20:09:54 +0000

Richard van der Lee, initiatiefnemer van www.visieoptalent.nl, geeft in deze gastblog zijn visie op de wijze waarop organisaties naar talentmanagement kijken: vanuit een tunnelvisie. Hij schetst in deze blog praktijkontwikkelingen die talentontplooiing belemmeren. En geeft een onderbouwing op de meerwaarde van talentmanagement voor potentieelbenutting.

Tunnelvisie, wat is dat eigenlijk? Als je zoekt naar de betekenis van het woord dan kom je op internet de onderstaande beschrijving tegen.

Tunnelvisie is de onkunde, onwil of onmogelijkheid om bepaalde dingen waar te nemen die binnen iemands directe belevingswereld liggen. De reikwijdte van de mentale blik op concepten en begrippen wordt beperkt tot het eigen aandachtsveld. Er wordt ook wel gezegd dat iemand oogkleppen draagt: net als bij een trekpaard verhinderen dergelijke kleppen dat men om zich heen kan kijken en daardoor afgeleid raakt van hetgeen direct voor hem of haar gebeurt.

“Treffend toch, dit is namelijk precies wat speelt binnen veel organisaties, zeker wanneer je dit relateert aan begrippen als talent en leiderschap” aldus Richard van der Lee. Aan de hand van de dikgedrukte woorden geeft hij in deze blog zijn visie weer en eindigt hij met de vraag ‘Waarom moeten we het dan wel doen?’.

Onkunde

Er lopen meer dan voldoende managers rond binnen organisaties alleen is de vraag hoeveel managers er echt de kennis, kunde en het talent hebben om talent te erkennen, herkennen en ontwikkelen. Dit behoort in veel gevallen nog niet tot de ‘standaarduitrusting’ van de manager. Punt is dat dit wel wordt verwacht van de leidinggevenden van de toekomst, want zonder het ontwikkelen van talent hebben organisaties geen toekomst, zoals hier wordt beschreven

Onwil

Talent erkennen en herkennen gaat, zoals in dit artikel beschreven, om het geven van aandacht en dit kost tijd. Tevens zorgt het geven van aandacht aan talent op individueel en organisatieniveau vaak voor lastige vragen die niet direct te beantwoorden zijn. Als iets lastig is of gaat worden dan hebben mensen vaak de neiging dit uit de weg te gaan, want stel je eens voor dat een fout wordt gemaakt. Hierbij is een bijkomend probleem dat dit gedrag te vaak algemeen geaccepteerd is binnen organisaties, waar ook een duidelijke relatie ligt met organisatiecultuur. Gevolg is dat de managers, die in deze niet welwillend zijn, maar geen fouten durven te maken, ook niet worden aangesproken op hun gedrag en het voorbeeldgedrag blijven vertonen dat al jaren gangbaar is en ook blijft.

Onmogelijkheid

Ik heb al vaker beschreven dat managers worden geacht het befaamde schaap met vijf poten te zijn. De agenda’s zitten bomvol met zaken die feitelijk een lagere prioriteit horen te hebben dan het belangrijkste kapitaal van organisaties, namelijk de mens. Zonder de mens is namelijk nog geen enkele organisatiestructuur ontworpen, financieel resultaat geboekt, proces in een keer goed doorlopen en last but not least geen enkele klant tevredengesteld.

Mentale blik op concepten

‘Mentale blik op concepten’ is ook te vertalen in Visie. Verkokering is echter regelmatig een feit, wat ook terug te lezen is in de literatuur. Visie wordt nog steeds ervaren als een lastig en niet tastbaar ‘ding’, behorende tot het domein van de top van de organisatie, wat ook een constatering is van Hans van der Loo in het boek Kus de visie wakker. Conclusie is dan ook dat vaak de belangrijkste input wordt vergeten, namelijk de input van medewerkers en klanten. Gevolg is dat visie wordt doorvertaald in een strategisch plan dat in beton is gegoten en wars is van enige vorm van flexibiliteit. Organisaties zijn nog onvoldoende toegerust op de snel veranderende klantwensen en werknemerseisen, wat veroorzaakt word door ‘ouderwetse denkpatronen’ en daarnaast door het feit dat de talenten binnen de organisaties niet zijn afgestemd op de veranderingen in de buitenwereld.

Oogkleppen

Neem alleen al de interne focus waar vaak sprake van is binnen organisaties. Vanuit eigen identiteit naar buiten (Klant) en naar binnen (organisatie) kijken is nog steeds meer uitzondering dan regel, zoals ook hier beschreven. Los hiervan wordt bij het begrip ‘talent’ vaak de koppeling gemaakt met een functie oftewel het befaamde hokje en speelt de comfortzone van de leidinggevende een rol. Past het niet binnen het hokje of in de comfortzone van de betreffende leidinggevende dan kan het zomaar zijn dat het individuele talent niet als lust wordt gezien maar als last. Een gemiste kans en een vernietiging van kapitaal!

Waarom moeten we het dan wel doen?

Ik heb in voorgaande artikelen al vaker over het belang van talentmanagement geschreven, zoals ook hier. De lijst in dit artikel is echter niet compleet. Onderstaand een korte aanvulling met aandacht voor het ‘waarom’, in relatie tot de aandacht die nodig is voor het tonen van echt leiderschap en het erkennen, herkennen en ontwikkelen van talent.

Het erkennen, herkennen en ontwikkelen van talent verrijkt de persoonlijke en zakelijke ontwikkeling van de leidinggevende en is het fundament onder zijn of haar bestaan. Zonder aandacht te geven aan talentontwikkeling is er geen sprake van zingeving voor de mens binnen organisaties!
Verandering van vastgeroeste patronen en dus het meegaan in de wereld van nu en in de toekomst is alleen mogelijk wanneer talent wordt geaccepteerd en bezien als toegevoegde waarde binnen een team of organisatie. Verandering en anders denken is een kans en geen belemmering!
1 + 1 = 3. De ontwikkeling van een organisatie of een team kan alleen worden gerealiseerd wanneer bij de werving & selectie en ontwikkeling van talent wordt gekeken naar diversiteit en het ‘complementair’ zijn. Weg met alles hetzelfde volgens een ‘functieprofiel’ met bijbehorende competentiebeschrijvingen. Kijk over de grenzen, ga uit van diversiteit en laat je niet beperken!
Ontwikkelingen, zoals Het Nieuwe Werken of de toekomstige hybride arbeidsmarkt, die onder andere door Lodi Planting wordt beschreven in deze blog, vraagt om persoonlijk leiderschap en betrokkenheid. Dit is alleen maar realiseerbaar wanneer gewerkt wordt op basis van vertrouwen en het waarderen van de unieke talenten die werknemers willen inbrengen om toegevoegde waarde te leveren voor klant en organisatie.

Ga eens boven op de berg staan

Kortom, neem bij de bergachtige route die je als organisatie inslaat nu eens niet de makkelijke korte weg door de tunnel en klim eens via bergen en dalen naar de top van de berg. Vanaf de top is het mogelijk om breed te kijken en verder te gaan met het ontwikkelen van een Visie, een Visie op Talent.

Richard van der Lee publiceert regelmatig artikelen over talentmanagement en over de relatie tussen HR en de business op diverse websites in Nederland, België en Engeland. In één van zijn volgende blogs zal Richard terugkomen op de vraag ‘Hoe kunnen wij het samen doen?’ Nieuwsgierig naar het vervolg? Volg Richard dan via twitter en bekijk ook eens zijn artikelen/blogs op www.visieoptalent.nl

140-Interview over HR en talentmanagement

Maaike Huisman — Sun, 04 Mar 2012 15:55:16 +0000

140 tekens. Dat is het aantal waarin de deelnemers vragen beantwoorden over hun eigen expertise en talentmanagement.

Maaike Huisman van Hubé Advies is HR professional en coach en heeft een passie voor het naar boven halen van de kwaliteiten van mens en organisatie. Maaike is samen met www.visieoptalent.nl een kettingblog gestart over het benutten van talent en allerhande aspecten die in dit kader van belang zijn.

Wat is in jouw eigen woorden de betekenis van talentmanagement?

Talentmanagement is het aanboren en benutten van persoonlijke kracht ten behoeve van individuele doelen en bedrijfsdoelen. (122 tekens)

In hoeverre zijn organisaties actief bezig met het naar boven halen van de talenten van werknemers (Niet alleen praten maar ook doen)?

Niet effectief. Management kent eigen persoonlijke kracht niet (voldoende) en kan het daarom ook niet bij anderen aanboren #zelfkennis. (135 tekens)

Wat zijn volgens jou de do’s en de don’ts op het gebied van talentmanagement?

Do’s: van binnen-naar-buiten denken, stimuleren vanuit waarden, vertrouwen geven Don’ts: sturen op gedrag, focus op high potentials, control (140 tekens)

Wat is volgens jou de impact van het huidig economisch klimaat op het benutten van de talenten van werknemers binnen organisaties?

Money makes the world go round: crisis plaatst geld boven talent en korte termijn beloning boven lange termijn ontwikkeling #angstregeert. (138 tekens)

Organisaties hebben het economisch lastig en ‘cash is king’. Veel organisaties hebben het idee dat binden en boeien van werknemers te weinig profits oplevert. Wat is volgens jou de ROI van talentmanagement?

Hogere arbeidsproductiviteit en lagere uitval! Werken vanuit persoonlijke kracht vraagt minder inspanning en levert meer energie #balans. (137 tekens)

Op jouw site en ook in jouw blogs komt de term ‘Cultuur’ naar voren. Wat is volgens jou de rol van cultuur bij het benutten van de kwaliteit van mensen binnen organisaties?

Cultuur is resultante van gemeensch. normen/waarden in de organisatie en moet dienend zijn aan potentieelbenutting anders werkt het niet. (138 tekens)

In hoeverre heeft het gebruik van social media impact op retentiemanagement?

Oa duurzaamheid (Ex)collega’s kunnen laagdrempelig met elkaar communiceren via social media buiten dienstverbanden en organisatiekaders. (139 tekens)

Welke rol heeft HRM volgens jou op het gebied van talentmanagement?

Een faciliterende en motiverende businesspartner rol door pro-actief te informeren over (talent)kennis en te sparren over waarden en gedrag (140 tekens)

En wat is de rol van de businessmanagers op dit gebied?

Een voorbeeldrol die vertrouwen en stimulans geeft aan zelfontplooiing. En waar fouten maken is toegestaan (= voorwaarde in talentomgeving) (139 tekens)

In één van jouw blogs komt de term ‘Waardegedreven leiderschap’ naar voren. Wat is dit precies?

Leiderschap vanuit waarden en overtuigingen: aandacht voor (wegnemen) van evt belemmeringen, zodat de weg vrij komt voor talentontplooiing. (139 tekens)

Nemen de werknemers zelf voldoende verantwoordelijkheid om hun individuele talenten te benutten?

Ze willen wel, maar ze kunnen niet. Medewerkers worden nog vaak ‘klein’ gehouden door de leiding uit angst dat hij/zij controle verliest. (137 tekens)

Welke belangrijk ontwikkelingen voorzie jij voor het komende jaar op het gebied van talentmanagement?

Het komende jaar voorzie ik meer bewustwording. HR staat voor de uitdaging om de business ‘sense of urgency’ te laten inzien. (126 tekens)

Wat is de reden om samen met Visieoptalent een kettingblog op te starten?

Visieoptalent maakt zich hard voor bewustwording op voordelen van talentontwikkeling en zet een stap dichter naar ander nivo van organiseren (140 tekens)

Wat zijn eigenlijk jouw individuele talenten?

Mooie vraag! Een ander zou zeggen “Maaike is vooruitziend, bevlogen en doortastend. Ze durft het verschil te maken vanuit eigen kracht” (135 tekens)

‘Zonder individuele talentontwikkeling hebben organisaties geen toekomst!’ Ben jij het hier mee eens/oneens en waarom?

Lastig. Organisaties hebben dan misschien wel een toekomst, maar niet eentje die duurzaam bijdraagt aan maatschappelijke ontwikkeling. (136 tekens)

Welke websites zijn, naast jouw eigen website, volgens jou interessant om te bezoeken voor het verkrijgen van een goed beeld op het gebied van talentmanagement?

www.lerendeleiders.nl www.smetm.nl www.managementsite.nl www.lumaxproducties.nl en last but not least www.visieoptalent.nl (127 tekens)

Wie zijn, als vervolg op de vorige vraag, interessant om te volgen op twitter?

helmavdberg; NuPeople; xceednl; lerendeleiders; yvdu; JorisvanRoessel; talent4work; dantefactor (95 tekens)

Zijn er nog zaken die jij zou willen benoemen die niet naar voren zijn gekomen?

Leiders moeten eerst hun eigen talenten benutten, voordat ze die van anderen kunnen faciliteren. HR, pak hierin de voortrekkersrol! (131 tekens)

Veranderen via evolutie of revolutie?

Maaike Huisman — Wed, 15 Feb 2012 18:29:55 +0000

Drie mensen met een passie voor lerend leiderschap, in gesprek over de veranderingen in de maatschappij en de gevolgen voor de besturing in organisaties. Samen met Ruud van Lent, een van de initiatiefnemers van www.lerendeleiders.nl en Lars de Jong, IT manager en geïnspireerd lid van lerendeleiders.nl had ik een mooie uitwisseling over paradigmashift, lerend leiderschap en waardegedreven organiseren. We zijn het eens: er is een nieuwe zienswijze nodig om talenten te ontplooien en zingeving te stimuleren. Maar volgen we hierin de weg van de evolutie of die van de revolutie?

Het is een lastig vraagstuk. Organisaties stemmen hun manier van organiseren en besturen continue af op hun omgeving. Er is dus al sprake van een evolutie. De vraag is of het huidige tempo effectief is voor de uitdagingen waar bedrijven tegenwoordig voor worden gesteld. Denk aan duurzaamheid, potentieelbenutting en HNW. Mensen krijgen steeds meer ruimte om hun eigen ontwikkelpad te organiseren. De Y- en Z-generatie groeien op met vrijheid en zelfregie. Zij krijgen meer regelruimte en zijn kritisch en zelfbewust opgevoed. Bedrijven kunnen straks niet meer volstaan met standaard loopbaanpaden, ontwikkelprogramma’s en opleidingsplannen. Hoe kunnen zij zich voorbereiden op de veranderende (arbeids)mentaliteit?

Sense of urgency

De grootste uitdaging is naar ons idee het creëren van sense of urgency. Bedrijven zitten nu nog te vaak vast in bestaande denkpatronen. Ze zien de veranderingen om zich heen en willen er ook op anticiperen, maar ze weten vaak niet hoe. En dat is niet zo vreemd. De meeste bedrijven kijken nog steeds door hun bekende ‘bril’. De ‘bril’ van kostenbesparing, planning & control en sturing. Verandering van zienswijze is noodzakelijk. Men zal van bril moeten wisselen. De vraag is: slaan we de bril van het hoofd? Of wachten we tot de bril niet meer voldoende zicht geeft? In het laatste geval is één ding zeker: de urgentie zal gevoeld worden. Maar is het dan niet al te laat?

Waarom wachten?

Organisaties zijn (nog) onvoldoende eigenaar van de huidige uitdagingen. Men voelt (nog) geen pijn. Zolang de organisatie financieel gezond is, why change? Ik begrijp de gedachtegang, maar er schuilt een risico in. Het is de korte termijn visie die verandering nu nog vooruit kan schuiven. Tot het moment dat er opstand komt. Het moment waarop jongeren hun eigen keuzes gaan maken. Het is al lang niet meer zo dat mensen een leven lang bij dezelfde werkgever blijven. Laat staan dat ze überhaupt kiezen voor een loondienstverhouding. De drempel om zelfstandig aan de slag te gaan in co-creatie met vakgenoten is zo laag, dat het een risico zal vormen voor de continuïteit van bedrijven. So why wait?

Eerst loslaten

Bestuurders willen het liefst hun huidige bril ophouden. Stel je voor dat je die afzet, dan zie je in het begin niets meer scherp. Dat klopt. Het vraagt lef om los te laten. Dat geldt voor alle organisatieleden op ieder niveau. Maar hoe hoger in de boom, hoe spannender het zal voelen. De controle en beheersing zijn voor bestuursleden een houvast om zich te handhaven aan de top van een complexe omgeving. Eenvoud geeft overzicht. Door het bekende los te laten, komt het onbekende er voor in de plaats. Best spannend, jazeker. Maar organisaties kunnen niet duurzaam succesvol zijn, als ze het lef niet hebben om eerst los te laten. Natuurlijk blijven er ‘money-driven’ organisaties die zich prima staande kunnen houden. Immers, money makes the world go round, nietwaar? Ik verbaas me er echter niet over als dergelijke bedrijven even snel opkomen als verdwijnen. Misschien met een zak geld, misschien niet. Belangrijker is de vraag of bestuurders deze wijze van organiseren ambiëren.

Invloed

Lerendeleiders.nl is een platform dat zich inzet voor een verandering van leiderschapsmentaliteit. Zij leggen de focus op het middlemanagement. Daar wordt de verbinding gelegd tussen directie en medewerkers. Als er ergens invloed kan worden uitgeoefend, is het op dit niveau. Eens! Ik vraag me echter wel af of de impact ook naar boven voldoende zal zijn. Bestuurders zijn niet gemakkelijk te beïnvloeden. Onder het motto van ‘eerst zien, dan geloven’ is er nog heel wat voorbeeldgedrag te vertonen. Het middlemanagement kan zeker een belangrijke rol spelen bij het proces van bewustwording. Maar de onvermijdelijke verandering van eigen waarden en overtuigingen kan men alleen zelf bewerkstelligen. Wil de organisatie werkelijk veranderen van ‘money driven’ naar ‘value driven’ dan zullen bestuurders hun eigen identiteit en waarden onder de loep moeten nemen. En een keuze moeten maken wat zij willen veranderen om de nieuwe generatie effectief te faciliteren naar zelfontplooiing en zingeving.

Het nieuwe paradigma: waardegedreven organiseren

Maaike Huisman — Wed, 18 Jan 2012 12:52:13 +0000

‘Onze grootheid als mens ligt niet zozeer in het vermogen de wereld te herscheppen……als wel in het vermogen onszelf te herscheppen’ (Mahatma Gandhi)

Het is in de tegenwoordige tijd moeilijker dan ooit om een vaste koers aan te houden in de onderneming van het leven. Elke werkdag hebben we naar schatting honderdzeventig interacties met anderen[1]. Werk en maatschappij zijn steeds meer met elkaar verbonden. De behoefte aan zingeving en zelfontplooiing neemt toe. Niet in de laatste plaats vanwege de vrijheid die plaats- en tijdonafhankelijk werken aan mensen geeft. Bedrijven staan voor de uitdaging om in deze wereld van steeds meer en complexe relaties talent te verbinden. Het is tijd voor een paradigmashift.

Paradigmashift

Organisaties faciliteren hun personeel al jaren op het niveau van vaardigheden door middel van instrumenten als management development, performancemanagement en competentiemanagement. De beweging naar het stimuleren van persoonlijke kracht komt langzaam op gang. Men wil het anders doen, maar men weet niet hoe. De zienswijze die Nederlandse organisaties aanhangen veroorzaakt onwetendheid. Het belemmert een ‘nieuwe manier van kijken’ naar de wereld. Met andere woorden: men kijkt steeds door dezelfde bril en ziet alleen de mogelijkheden die het venster toelaat. Aan de andere kant geeft de huidige zienswijze ook houvast. Het biedt een kader voor het nemen van beslissingen. Nu de maatschappij echter verandert, zal de zienswijze zich moeten aanpassen. Een paradigmashift is nodig om organisaties ‘anders’ te laten kijken naar thema’s als persoonlijke kracht en zingeving. Het Nieuwe Werken, duurzame inzetbaarheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen dwingen ons nu meer dan ooit om de eigen zienswijze ter discussie te stellen. Want vraag je eens af: Is sturing op gedrag in de huidige samenleving nog wel effectief?

Bewustzijnsverdieping

Mensen vragen steeds meer ruimte voor zelfontplooing. Niet in eerste instantie vanuit een behoefte aan effectiviteit, maar vanuit de wens om het eigen potentieel optimaal te benutten. De verandering in groeibehoefte zorgt voor een voelbare verschuiving naar een dieperliggend bewustzijnsniveau. De ijsberg van Dilts en Bateson geeft een heldere weergave van de behoefte aan bewustzijnsverdieping. Het
model onderscheidt zes logische niveaus:

omgeving - (waar ben ik?)
gedrag – (wat doe ik?)
vaardigheden – (wat kan ik?)
waarden en overtuigingen – (wat geloof ik?)
identiteit – (wie ben ik?)
zingeving – (wat wil ik?)

Dilts en Bateson stellen dat de impact van de verandering toeneemt naarmate deze zich afspeelt op een dieper niveau. Zo zal een verandering van persoonlijke overtuigingen meer impact hebben dan een verandering van gedrag of vaardigheden. De afgelopen decennia hebben organisaties hun ontwikkelbeleid afgestemd op de zichtbare niveaus vanuit omgeving, gedrag en vaardigheden. Nu de maatschappij meer beroep doet op zelfinzicht, verschuift de ontwikkelbehoefte naar een dieper niveau. De impact van organisatieontwikkeling zal toenemen. Des te belangrijker wordt het voor bedrijven om zich zorgvuldig te buigen over de vraag op welk niveau zij hun mensen willen faciliteren. En dat is naar mijn mening niet langer op het niveau van gedrag, zo bevestigt ook de onderliggende casus:

Een afdelingsmanager bij een grote profitorganisatie is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van houding en gedrag binnen de Finance afdeling. De organisatie werkt met een cultuurprogramma dat zich richt op de ontwikkeling van constructief gedrag. De methodiek bestaat uit twaalf gedragsstijlen. Aan alle afdelingsmanagers zijn gedragstargets toegewezen. Er moet een groei van tenminste 10% worden gerealiseerd op de gedragsstijl ‘prestatie-motivatie’ en een afname van de defensieve gedragsstijl ‘oppositioneel’.

De afdelingsmanager heeft de uitkomsten van de cultuur-hermeting op de agenda van het MT gezet. Hij vraagt een facilitator om de uitkomsten toe te lichten. Uit de hermeting blijkt dat niet het constructieve gedrag, maar het oppositionele gedrag is toegenomen. De afdelingsmanager heeft geen verklaring. Hij benadrukt wel dat een afname van oppositioneel gedrag noodzakelijk is. Hoe? Dat blijft onduidelijk. De afdelingsmanager lijkt geen idee te hebben welke richting hij in moet slaan om de houding en gedrag van zijn mensen om te buigen naar constructief gedrag.

Bovenstaande casus maakt de woorden van Albert Einstein tastbaar. Een probleem kan namelijk nooit worden opgelost op hetzelfde niveau als waar het zich voordoet. In het voorbeeld is sprake van een gedragsprobleem. De organisatieleden acteren defensief in de vorm van vermijdend, dominant of oppositioneel gedrag. De directie wil het ongewenste gedrag van de organisatieleden ombuigen. Zij richt een cultuurprogramma in. Een programma dat moet bijdragen aan een toename van constructief gedrag. De focus ligt op het trainen van vaardigheden zoals pro-activiteit, initiatief en verantwoordelijkheid. Er is weinig aandacht voor bewustzijn. Bovendien wordt door het toekennen van gedragstargets de ruimte belemmert om bewustwording te creëren. Immers, wie durft een fout te maken in een omgeving waar je wordt ‘afgerekend’ op je gedrag. Zonder de ruimte voor experimenteren zal een transformatie nooit tot stand komen. De organisatie kan zich beter afvragen wat het defensieve gedrag heeft veroorzaakt? Met
andere woorden: het faciliteren van inzicht op het niveau van waarden en overtuigingen.

Waardegedreven leiderschap

Om werkelijk tot een verandering van gedrag te komen, is inzicht nodig in de oorzaken van gedrag. De afdelingsmanager uit het voorbeeld heeft geen idee aan welke knoppen hij moet draaien om nieuw gedrag mogelijk te maken. Hij maakt gebruik van de faciliteiten uit het cultuurprogramma, die zijn gericht op competentieniveau. De aangeboden interventies zijn echter niet dienend aan de behoefte om inzicht te krijgen in de oorzaken van het defensieve gedrag. Zonder inzicht is er geen voedingsbodem voor het eigen maken van nieuwe gedragsstijlen. De afdelingsmanager kan zich beter richten op het creëren van bewustzijn op waarden en overtuigingen. Het niveau waar ook blinde vlekken vandaan komen. Hij zal zijn doelen in ieder geval niet bereiken door te sturen op gedrag. Veel effectiever is het om waardegedreven leiderschap te tonen. Door vanuit waarden te faciliteren ontstaat voedingsbodem voor duurzaam nieuw gedrag.

Cultuurtransformatie

Wil de organisatie een verandering in gedrag (effectiviteit) of in omgeving (HNW) realiseren, vraag je dan eerst waarom? Wat zorgt voor de urgentie? In onze samenleving wordt de urgentie steeds meer gevoeld. De ene na de andere vernieuwing wordt ingevoerd met de bedoeling om tot betere prestaties te komen. Maar ondanks alle vernieuwingen zorgen ontwikkelingen als HNW, talentmanagement en duurzame inzetbaarheid nog onvoldoende voor zelfontplooiing en zingeving. Willen we het echt mogelijk maken om mensen in hun kracht te zetten, dan is een transformatie nodig vanuit identiteit. Je kunt je krachten pas aanboren als je weet wie je bent en wat je nastreeft. Covey heeft met zijn boek ‘de zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ een belangrijke voorzet gedaan in deze ontwikkeling. Een ontwikkeling waarin wederzijdse afhankelijkheid een steeds grotere rol speelt. De stap die nu gezet moet worden, draait om transformatie. Het openstellen voor nieuwe paradigma’s die ‘anders denken’ mogelijk maken. En die ruimte biedt aan een dieper bewustzijnsniveau. Een niveau dat uitgaat van onze drijfveren en verlangens.

Dit artikel is geschreven door Maaike Huisman, eigenaar van Hubé HRM Advies, met inspiratie door Mees de Lind van Wijngaarden, bedrijfskundige. Maaike helpt bedrijven bij het verhogen van arbeidseffectiviteit. Zij zet organisatieleden in hun kracht en stimuleert ze om hun kwaliteiten duurzaam aan te wenden voor de uitvoering van gemeenschappelijke organisatiedoelen. Binnenkort starten Maaike en Mees samen een onderzoek naar de relatie tussen paradigma’s en het ontwikkelniveau van Het Nieuwe Werken in grote organisaties. Interesse? Neem contact op voor meer informatie.

[1] Bron:
Intuïtief handelen, de sleutel tot succes geschreven door J. Wanless

Paradigmawissel leidt tot vijf HR trends

Maaike Huisman — Tue, 20 Dec 2011 09:46:34 +0000

Het nieuwe HR werpt een ander licht op de positie van mensen in organisaties. Vroeger lag het accent op beheersing van de personeelskosten. Tegenwoordig ligt de focus op de ontwikkeling van organisatieleden. Waar eerst systemen centraal stonden, zien we nu talent in het middelpunt staan. Er is sprake van een paradigmawissel. Het individu krijgt meer invloed en vraagt om een ander niveau van denken. Welke gevolgen heeft de paradigmawissel voor de nieuwe organisatie?

1. Identiteit als vertrekpunt

Covey schreef het al in zijn boek ‘de zeven eigenschappen van effectief leiderschap’: we hebben een ander niveau van denken nodig. Een die is gebaseerd op het fundamentele principe van binnen naar buiten. Niet de omgeving is richtinggevend, maar de kern van de identiteit dient als vertrekpunt: je paradigma’s, je persoonlijkheid en je motieven. Deze manier van denken vraagt om zelfkennis en reflectie. Kennis en kunde zijn niet langer toereikend. HR zal nieuwe instrumenten moeten ontwikkelen die de kern van de (organisatie)identiteit in kaart brengen. Instrumenten die aansluiten op de huidige competentiemanagement systemen en performance managementsystemen. Het nieuwe HR neemt de kern van de organisatieleden en hun potenties als referentiekader voor personeelsplanning en performance.

2. Bewustzijnsniveaus

Organisaties staan voor de uitdaging om identiteit (nog) beter te integreren in het HR beleid. Het nieuwe HR neemt identiteit als vertrekpunt voor strategische personeelsplanning. Met andere woorden: identiteit komt centraal te staan bij het plaatsen van de juiste persoon op de juiste plaats in de organisatie. Volgens Carl Jung beleven mensen de wereld vanuit vier bewustzijnsniveaus: intuïtie, ratio, gewaarwording en gevoel. De niveaus zijn een indicator voor de richting van psychische energie. Ze zijn de onderlegger van competenties en potentieel. Organisaties zullen meer en meer aandacht schenken aan persoonlijke motieven en drijfveren bij het opstellen van hun strategische personeelsplanning. Het nieuwe HR stelt de mens centraal en faciliteert vanuit de top vertrouwen en verbinding. Bewustzijnsniveaus worden het middel om mens en resultaat te verbinden.

3. Bevlogenheid en vakmanschap

HR zal meer bevlogenheid en vakmanschap moeten tonen. De rolvervulling door de ‘traditionele’ HR adviseur volstaat niet meer. Directie en management hebben behoefte aan een vertrouwenspersoon. Een business partner die creatief met ze meekijkt naar mogelijkheden om talenten te benutten. Op korte en op lange termijn. De operationele HR activiteiten worden steeds meer uitbesteed. En de kern van het HR gedachtegoed – het faciliteren van talent – neemt een centrale positie in. Een HR collega uit de Y-generatie vertelde mij onlangs dat de opleiding al aan het veranderen is. Waar het in mijn tijd (midden jaren ’90) vooral om overdracht van kennis en vaardigheden ging, nemen tegenwoordig zelfinzicht, cultuur en visie een steeds belangrijkere plek in binnen HR opleidingstrajecten. Een goede zaak, want vertrouwen faciliteren kan alleen als HR vertrouwen heeft in zichzelf. En vanuit eigen kracht en bevlogenheid haar rol vervult.

4. Job Crafting

De nieuwe organisatie vertrouwt op het potentieel van haar medewerkers. Waar nu nog de functie richtinggevend is voor in-, door- en uitstroom, zal in de toekomst het potentieel van de werknemer het uitgangspunt vormen. De Y-generatie en Z-generatie groeien op in een omgeving waar ondernemerschap, pro-activiteit en besluitvaardigheid een belangrijke rol innemen. Zij nemen makkelijker het initiatief om hun werk (anders) vorm te geven en te herdefiniëren. Organisaties kunnen hun mensen niet langer motiveren door alleen het aanbod van interessant werk. Zij zullen nieuwe manieren moeten vinden om werknemers te binden en boeien. Job Crafting is zo’n nieuwe manier. Het biedt werknemers de ruimte om aanpassingen aan te brengen in taken, relaties en het cognitieve beeld wat men van het werk heeft. Job Crafting zorgt er bovendien voor dat het werk als meer betekenisvol wordt ervaren. Men kan zich beter identificeren met het werk.

5. Talent centraal

Rond 1900 werden organisaties als puur analytisch beschouwd. Het meten van prestaties stond centraal en beslissingen werden uitsluitend op rationele gronden genomen. Het individu werd gezien als productiemiddel. Toen onderzoek aantoonde dat aandacht en respect een positieve invloed hadden op het gedrag van arbeiders, kwam er verandering. Er werden HR instrumenten ontwikkeld die gericht waren op het beïnvloeden van gedrag. Niet met het doel om persoonlijke ontwikkeling te realiseren. Maar met het doel om een hogere arbeidsproductiviteit te behalen. Het nieuwe HR ziet talent als bron voor het bereiken van doelen. De term Human Talent Management zal steeds meer terrein winnen en het Human Resources Management gaan vervangen. Ik kan niet wachten……

HR moet vanuit eigen identiteit handelen

Maaike Huisman — Thu, 01 Dec 2011 09:56:23 +0000

Drie jaar geleden sprak ik met een HR Manager die het verschil benadrukte tussen de HR rol op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Tot dat moment was ik in de veronderstelling dat ik op al deze niveaus prima kon acteren. Maar niets was minder waar. Ik hield me met zoveel dingen tegelijk bezig, dat ik onmogelijk effectief kon zijn. Ik moest kiezen waar ik WEL voor wilde staan én waar ik NIET voor wilde staan.

Positionering

De organisaties waarvoor ik als HR Professional heb gewerkt, hebben met elkaar gemeen dat ze worstelen met positionering. De centrale vraag: wat doet HR zelf en wat doet de lijn? Binnen dit spanningsveld zie ik HR al jaren verschuiven. Variërend van alles zelf doen tot alle uitvoering naar de lijn brengen. En alles wat daar tussenin zit. Het zal je niet verbazen dat directie en management zich afvragen waar HR nu precies van is? David Ulrich is er aardig in geslaagd om de positionering van HR te verhelderen. Hij heeft met zijn model onderscheid aangebracht tussen vier aandachtsgebieden binnen het HRM werkveld. Maar het geeft geen antwoord op de vraag wie nu precies waarvoor verantwoordelijk is. HR moet meer eigen identiteit tonen en zich niet langer verschuilen achter de organisatie-identiteit. Ga voor eigen doel staan!

Voorbeeldgedrag

Het doel van HR is gericht op het faciliteren van organisatieleden zodat zij een effectieve bijdrage kunnen leveren aan de organisatiedoelen. HR dient omstandigheden te creeëren die management en medewerkers helpen om effectief te kunnen functioneren. Dit vraagt om zichtbaar voorbeeldgedrag. Vergelijk het met coaching. Een coach kan een coachee alleen tot verandering aanzetten als hij zelf in zijn kracht staat. Zo werkt het ook binnen HR. De HR Business Partner moet eerst zelf in zijn kracht staan om management en medewerkers te stimuleren bij effectief functioneren. De invloed van HR wordt nogal eens onderschat. Velen zijn van mening dat de manager het juiste voorbeeld moet geven. Maar de manager kan dat het beste doen als hij wordt uitgedaagd op zijn eigen effectiviteit. HR moet naast de manager gaan staan.

Partnership

Het is de taak van de HR Business Partner om directie en management uit te dagen op hun effectiviteit. Uitdagen in de zin van ‘scherp houden’, ‘zienswijzen aanreiken’ en ‘ideeën delen’. De HR Business Partner zou over de schouder van de manager moeten meekijken naar toekomstige perspectieven. Dat kan de Business Partner het beste doen door vragen te stellen. Neem nog eens het voorbeeld van coaching. Net als de coachee weet de manager prima zelf hoe hij zijn mensen moet stimuleren. Maar hij moet wel uitgedaagd worden. De HR business partner hoeft het antwoord niet te geven. Maar hij kan wel mee zoeken naar het antwoord. Daarmee is de manager het beste geholpen. Zo kan hij zelf de regie houden, met steun van HR voor zijn missie.

Vraaggericht

In het ideale geval gaat de HR Business Partner niet naar de manager, maar de manager naar HR. De manager moet dan wel een hulpvraag hebben. En daar ligt een belangrijke sleutel voor het succes. HR moet zichzelf zichtbaar maken en laten zien wat zij kan betekenen voor het management. Presenteer je arsenaal van hulpmiddelen en instrumenten. En stimuleer de manager om zijn hulpvraag te formuleren. Alleen als er een hulpvraag is kun je helpen. Nu nog is HR te vaak gericht op het brengen van informatie waarop het management helemaal niet zit te wachten. Omdraaien die handel. Ga niet langer aanbieden, maar stel vragen. Wees nieuwsgierig. Zo win je vertrouwen van het management en komt ze vanzelf bij jou als er behoefte is. En pas dan kun je als HR Business Partner van betekenis zijn.

Wil je oefenen met het vergroten van je zichtbaarheid? En jezelf krachtig profileren? Kijk bij workshops voor informatie over de mogelijkheden.

Wat hebben tennis en leiderschap met elkaar te maken?

admin — Thu, 17 Nov 2011 14:03:05 +0000

Deze week speelde ik tennis in de voorjaarscompetitie. Al na de eerste game verloor ik de controle over het spel. Mijn aandacht verschoof van het ‘raken van de bal’ naar ’het verslaan’ van mijn tegenspeler. Overdracht van energie komt ook voor in de relatie tussen leiders en volgers. Een krachtige leider handelt vanuit eigen motieven. Daarom de vraag: wat heeft een leider nodig om de bal te raken?

Focus

Focus is een kwestie waarop het denken en de aandacht zijn gericht. In het tennis moet de focus op de bal liggen. Zo kun je de bal ‘sturen’ naar de hoek waar je hem hebben wil. In alle eerlijkheid is mijn focus bij tennis gericht op de behoefte om te winnen. Ik wil mezelf overtreffen. En dat kan alleen als ik uitga van mijn eigen kracht. Maar deze week liet ik me afleiden door het spel van mijn tegenspeler. Net als een leider zich kan laten afleiden door de wensen van de klant, van zijn medewerkers of van derden uit de omgeving. Een krachtige leider blijft in verbinding met zijn eigen drijfveren. Ook als hij wordt afgeleid door druk van buitenaf.

Aandachtig zijn

Een krachtige leider is aandachtig. Hij is zich bewust van zichzelf en van zijn omgeving. Bij tennis is aandacht een belangrijk aspect. Met aandacht kun je de bal gericht plaatsen. Daarnaast moet je zorgen voor bewustzijn van je eigen houding. De stand van de voeten bepaalt de richting van de bal. Dus eerst positie innemen en dan aandachtig slaan. Nu was mijn aandacht overal, behalve bij mijn houding en de bal. Het is dus niet vreemd dat het plaatsen van de bal niet lekker liep. En zo geldt het ook voor leiders. Doelen worden alleen bereikt als de leider aandachtig is en zijn eigen handelen afstemt op de organisatiedoelen.

Vertrouwen

Een leider kan alleen krachtig zijn als hij in zichzelf gelooft. En daarmee bedoel ik niet dat de leider in alles zelfverzekerd moet zijn. Een gezonde dosis twijfel houd het mes scherp. Maar mij ontbrak het in de wedstrijd aan basis vertrouwen. Ik had de overtuiging dat ik deze wedstrijd niet zou gaan winnen. Ik riep het verlies over mezelf af. Zo zijn er leiders die niet geloven dat zij de organisatiedoelen kunnen waarmaken. Wellicht kunnen ze dat ook niet alleen. Ga als leider na bij jezelf op welke aspect je wel vertrouwen kunt voelen. Maak op dat onderdeel afspraken met je meerderen. Zodat je in ieder geval in jezelf kunt geloven.

Maak keuzes

Na afloop van de tennisnederlaag heb ik nagedacht of ik wilde doorgaan met de competitie of stoppen. Niet vanwege deze ene partij (het was de zoveelste op rij die ik kansloos verloor). Maar vanwege het spelplezier. Ik ben namelijk niet gaan tennissen om te winnen, maar om plezier te hebben. Begrijp me niet verkeerd, winnen is leuk. Maar het is niet de drijfveer om te gaan tennissen. Het is dus niet altijd wat het lijkt.

Ik ga de volgende wedstrijd met een andere houding in. Ik wil er plezier aan beleven. Dus leider, wat is jouw drijfveer om aan het roer te staan? Waarom doe jij wat je doet? Wat het ook zij, als je functioneert vanuit je innerlijke drijfveren, dan ben je altijd effectief.

Competentiemanagement op de schop

Maaike Huisman — Wed, 26 Oct 2011 12:26:36 +0000

Competenties zijn een uiting van het potentieel van mensen. Ze geven een indicatie van datgene waartoe iemand in staat is. Bij competentie-management stuurt de organisatie op het gedrag van mensen. De vraag is of hiermee aan de goede knop wordt gedraaid. Is het niet effectiever om te sturen vanuit de eigen identiteit?

Bewustzijnsniveaus

Mensen zijn niet in een hokje te stoppen. Desondanks zijn er vele methodieken op de markt die dit wel trachten te doen. Denk aan de teamrollen van Belbin en de Meyers-Briggs typologie. Het zijn methoden die helpen om inzicht te krijgen in de eigen handelwijze. Maar het zorgt ook voor beperkingen. Want eenmaal ‘gemerkt’ door een bepaalde rol, is het lastig daar nog vanaf te komen. Terwijl mensen in de loop van de tijd kunnen veranderen. Veel interessanter is het om een laag dieper te kijken. Niet naar rollen, maar naar de karakteristieke basisaanleg van mensen. Volgens Carl Jung beleven mensen de wereld vanuit vier bewustzijnsniveaus: intuïtie, ratio, gewaarwording en gevoel. De niveaus zijn een indicator voor de richting van de psychische energie. Deze energie is in feite de onderlegger van competenties. Het bewustzijnsniveau komt namelijk tot uitdrukking in bepaalde kwaliteiten en valkuilen. Sturen op gedrag is veel effectiever als je bij de basis begint. Selecteer personeel niet alleen op basis van competenties, maar begin bij het bewustzijnsniveau.

Diversiteit

Bij het horen van de term diversiteit denkt men al snel aan diversiteit in de zin van geslacht, leeftijd en en etniciteit. In deze context gaat het om diversiteit in bewustzijnsniveaus. Want hoe meer variatie, hoe meer dynamiek er zal ontstaan. In het huidige HR beleid wordt niet zelden ‘meer van hetzelfde’ aangetrokken. Dat is ook logisch daar het selectiebeleid is ingericht vanuit kerncompetenties en functiecompetenties. De personeelsbezetting wordt ingevuld vanuit functiegerichte criteria. Is het niet effectiever om de personeelsbezetting in te vullen vanuit groepsdynamiek. In plaats van ‘meer van hetzelfde’ kijk je in dit geval naar ‘meer variatie’. Diversiteit in bewustzijnsniveaus betekent dat verschillende mensen worden aangetrokken binnen een afdeling en/of team. Zo kan er vanuit verschillende perspectieven naar de werkzaamheden worden gekeken. De functie wordt niet langer op basis van taken ingericht, maar op basis van resultaten. En die kunnen per persoon verschillen.

Van binnen naar buiten denken

Organisaties die selecteren en ontwikkelen vanuit bewustzijnsniveau denken van binnen naar buiten. Zij nemen de persoonlijkheid en de motieven van de medewerkers als uitgangspunt. Groei geschiedt dan niet langer omdat de organisatie dat verlangt, maar omdat de medewerker de kans wordt geboden om te ontwikkelen. Dat is dé uitdaging voor de nieuwe organisatie. Motiveer mensen van binnen uit. En begin bij de poort. Haal alleen die mensen binnen die zich kunnen identificeren met de organisatiemissie. En zorg voor diversiteit. De variatie in personen en energie stimuleert groei. Het motiveert teamgenoten om vanuit verschillende perspectieven naar een oplossing te kijken. Dit leerproces verankeren in de organisatie, faciliteert intrinsieke motivatie. Er is niet langer sprake van eenheidsworst. Stimuleer je mensen vanuit hun eigen bewustzijnsniveau en laat ze daarin verder groeien.

Een voorbeeld:

Veel HR adviseurs beleven de wereld vanuit gevoel. Ze zijn sensitief, tactvol en tolerant. Dit type is over het algemeen uitstekend in staat om te luisteren naar anderen, te motiveren en praktische oplossingen aan te dragen. Verwacht niet te snel van het gevoelstype dat deze lange termijn plannen ontwikkelt. Of voor de troepen uit zal lopen met nieuwe ideëen. Heb je daar als organisatie wel behoefte aan? Selecteer dan een nieuw teamlid vanuit het bewustzijnsniveau dat hierbij aansluit. En laat het gevoelstype liever doorontwikkelen op reeds aanwezige kwaliteiten.

Met andere woorden: maak van je organisatieleden in dezelfde functiegroep geen eenheidsworst, maar help ze om van binnenuit te groeien in hun aanwezige potentieel.

Vijf tips om je effectiviteit te verhogen

Maaike Huisman — Thu, 13 Oct 2011 10:58:55 +0000

Gaat het werk je doorgaans gemakkelijk af? Of heb je het gevoel dat je tegen de wind in zeilt? Veel mensen hebben de ervaring dat ze meer inspanningen leveren dan resultaten boeken. Ze voeren opdrachten uit, maar zien onvoldoende rendement. Het werk sluit niet goed aan bij hun persoonlijke kernwaarden. Kies verantwoordelijkheden die matchen met je drijfveren. De volgende vijf tips kunnen je daarbij helpen.

Selecteer persoonlijke kernwaarden

Kernwaarden kleuren je identiteit. Ze vormen de drijfveer om te handelen. Los van enige cultuur zijn er universele waarden te benoemen die voor ieder mens gelden. Denk aan respect, eerlijklijkheid en gezondheid. Bij persoonlijke effectiviteit draait het om persoonlijke normen en waarden. Welke overtuigingen beïnvloeden jouw handelen? Wat streef je na? Geef antwoord op deze vragen en selecteer drie kernwaarden die voor jou belangrijk zijn. Gebruik deze als toetssteen bij het maken van keuzes op zakelijk en privé niveau.

Durf nee te zeggen

Niemand is overal goed in. En dat is maar goed ook. Mensen excelleren op de thema’s waar hun energie zich van nature op richt. Zo zal een intuïtief type moeiteloos tot innovatie komen. Maar het kost deze persoon waarschijnlijk veel inspanning om een planning te maken. Waarom? Omdat dit type afgaat op ingevingen en zich laat leiden door de omstandigheden van het moment. Vraag dit type dus niet om een lange termijn strategie uit te stippelen. Benut hem liever voor nieuwe ideëen of zet hem in als aanjager van creactieve processen. Kortom, ga in je kracht staan en zeg nee tegen zaken die je minder makkelijk afgaan.

Laat jezelf zien

Ale je eenmaal weet waar je goed in bent, laat je kwaliteiten dan zien. Treed voor het voetlicht en profileer jezelf naar buiten toe. Zorg ervoor dat mensen weten wat waar je goed in bent. Zodat ze jou gaan benaderen voor thema’s waar je passie ligt. Dat kun je beïnvloeden door jezelf zichtbaar te verbinden aan de kernwaarden die jij belangrijk vindt. Heb je bijvoorbeeld integriteit als kernwaarde? Gebruik dit dan in je werk door maatstaven vast te stellen en evaluatie te stimuleren. Overtuig mensen en zet ze in beweging. Daar ben je goed in, so show it!

Maak keuzes

Je kunt niet van alle markten thuis zijn. Neem generalisten, ze zijn breed georiënteerd, maar hebben vaak weinig kennis van veel verschillende onderwerpen. Ze zijn daardoor wel uitstekend in staat tot verbindingen leggen, hoofdzaken van bijzaken scheiden en prioriteiten stellen. Erken je kwaliteiten en valkuilen en kies bewust voor onderwerpen waar je je verbonden mee voelt. Zeg nee tegen zaken die je er eigenlijk ‘bij doet’. De valkuil van een generalist is dat ze alles aanpakken. Zorg ervoor dat dit niet ten koste gaat van jouw eigenheid. Durf te kiezen voor datgene waar je echt energie van krijgt.

Gebruik een klankbord

Mensen zijn sociale wezens die behoefte hebben aan interactie. De beste ideëen komen tot stand door uitwisseling. Dat is ook een van de redenen dat er steeds meer coaches opduiken. Ze helpen je bij het richting geven aan je zakelijke leven en/of privéleven. Dit doen ze door de juiste vragen te stellen zodat nieuwe inzichten ontstaan. Zelf ben ik ook een van die mensen die altijd vragen stelt. Dat vind ik leuk en het inspireert mij om anderen en mijzelf te stimuleren tot vooruitgang. Wil je hulp bij het verhogen van jouw persoonlijke effectiviteit of die van jouw team of afdeling? Neem dan contact met mij op om de mogelijkheden te bespreken.