Het nieuwe HR werpt een ander licht op de positie van mensen in organisaties. Vroeger lag het accent op beheersing van de personeelskosten. Tegenwoordig ligt de focus op de ontwikkeling van organisatieleden. Waar eerst systemen centraal stonden, zien we nu talent in het middelpunt staan. Er is sprake van een paradigmawissel. Het individu krijgt meer invloed en vraagt om een ander niveau van denken. Welke gevolgen heeft de paradigmawissel voor de nieuwe organisatie?
1. Identiteit als vertrekpunt
Covey schreef het al in zijn boek ‘de zeven eigenschappen van effectief leiderschap’: we hebben een ander niveau van denken nodig. Een die is gebaseerd op het fundamentele principe van binnen naar buiten. Niet de omgeving is richtinggevend, maar de kern van de identiteit dient als vertrekpunt: je paradigma’s, je persoonlijkheid en je motieven. Deze manier van denken vraagt om zelfkennis en reflectie. Kennis en kunde zijn niet langer toereikend. HR zal nieuwe instrumenten moeten ontwikkelen die de kern van de (organisatie)identiteit in kaart brengen. Instrumenten die aansluiten op de huidige competentiemanagement systemen en performance managementsystemen. Het nieuwe HR neemt de kern van de organisatieleden en hun potenties als referentiekader voor personeelsplanning en performance.
2. Bewustzijnsniveaus
Organisaties staan voor de uitdaging om identiteit (nog) beter te integreren in het HR beleid. Het nieuwe HR neemt identiteit als vertrekpunt voor strategische personeelsplanning. Met andere woorden: identiteit komt centraal te staan bij het plaatsen van de juiste persoon op de juiste plaats in de organisatie. Volgens Carl Jung beleven mensen de wereld vanuit vier bewustzijnsniveaus: intuïtie, ratio, gewaarwording en gevoel. De niveaus zijn een indicator voor de richting van psychische energie. Ze zijn de onderlegger van competenties en potentieel. Organisaties zullen meer en meer aandacht schenken aan persoonlijke motieven en drijfveren bij het opstellen van hun strategische personeelsplanning. Het nieuwe HR stelt de mens centraal en faciliteert vanuit de top vertrouwen en verbinding. Bewustzijnsniveaus worden het middel om mens en resultaat te verbinden.
3. Bevlogenheid en vakmanschap
HR zal meer bevlogenheid en vakmanschap moeten tonen. De rolvervulling door de ‘traditionele’ HR adviseur volstaat niet meer. Directie en management hebben behoefte aan een vertrouwenspersoon. Een business partner die creatief met ze meekijkt naar mogelijkheden om talenten te benutten. Op korte en op lange termijn. De operationele HR activiteiten worden steeds meer uitbesteed. En de kern van het HR gedachtegoed – het faciliteren van talent – neemt een centrale positie in. Een HR collega uit de Y-generatie vertelde mij onlangs dat de opleiding al aan het veranderen is. Waar het in mijn tijd (midden jaren ’90) vooral om overdracht van kennis en vaardigheden ging, nemen tegenwoordig zelfinzicht, cultuur en visie een steeds belangrijkere plek in binnen HR opleidingstrajecten. Een goede zaak, want vertrouwen faciliteren kan alleen als HR vertrouwen heeft in zichzelf. En vanuit eigen kracht en bevlogenheid haar rol vervult.
4. Job Crafting
De nieuwe organisatie vertrouwt op het potentieel van haar medewerkers. Waar nu nog de functie richtinggevend is voor in-, door- en uitstroom, zal in de toekomst het potentieel van de werknemer het uitgangspunt vormen. De Y-generatie en Z-generatie groeien op in een omgeving waar ondernemerschap, pro-activiteit en besluitvaardigheid een belangrijke rol innemen. Zij nemen makkelijker het initiatief om hun werk (anders) vorm te geven en te herdefiniëren. Organisaties kunnen hun mensen niet langer motiveren door alleen het aanbod van interessant werk. Zij zullen nieuwe manieren moeten vinden om werknemers te binden en boeien. Job Crafting is zo’n nieuwe manier. Het biedt werknemers de ruimte om aanpassingen aan te brengen in taken, relaties en het cognitieve beeld wat men van het werk heeft. Job Crafting zorgt er bovendien voor dat het werk als meer betekenisvol wordt ervaren. Men kan zich beter identificeren met het werk.
5. Talent centraal
Rond 1900 werden organisaties als puur analytisch beschouwd. Het meten van prestaties stond centraal en beslissingen werden uitsluitend op rationele gronden genomen. Het individu werd gezien als productiemiddel. Toen onderzoek aantoonde dat aandacht en respect een positieve invloed hadden op het gedrag van arbeiders, kwam er verandering. Er werden HR instrumenten ontwikkeld die gericht waren op het beïnvloeden van gedrag. Niet met het doel om persoonlijke ontwikkeling te realiseren. Maar met het doel om een hogere arbeidsproductiviteit te behalen. Het nieuwe HR ziet talent als bron voor het bereiken van doelen. De term Human Talent Management zal steeds meer terrein winnen en het Human Resources Management gaan vervangen. Ik kan niet wachten……
Volg mij op: