Competenties zijn een uiting van het potentieel van mensen. Ze geven een indicatie van datgene waartoe iemand in staat is. Bij competentie-management stuurt de organisatie op het gedrag van mensen. De vraag is of hiermee aan de goede knop wordt gedraaid. Is het niet effectiever om te sturen vanuit de eigen identiteit?
Bewustzijnsniveaus
Mensen zijn niet in een hokje te stoppen. Desondanks zijn er vele methodieken op de markt die dit wel trachten te doen. Denk aan de teamrollen van Belbin en de Meyers-Briggs typologie. Het zijn methoden die helpen om inzicht te krijgen in de eigen handelwijze. Maar het zorgt ook voor beperkingen. Want eenmaal ‘gemerkt’ door een bepaalde rol, is het lastig daar nog vanaf te komen. Mensen ontwikkelen zich in hun leven, waardoor overtuigingen en normen en waarden kunnen veranderen. Daarom is het veel interessanter om een laag dieper te kijken. Niet naar rollen, maar naar de karakteristieke basisaanleg van mensen. Volgens Carl Jung beleven mensen de wereld vanuit vier bewustzijnsniveaus: intuïtie, ratio, gewaarwording en gevoel. De niveaus zijn een indicator voor de richting van de psychische energie. Deze energie is de onderlegger van competenties. Het bewustzijnsniveau komt tot uitdrukking in een set van kwaliteiten en valkuilen. Sturen op gedrag is veel effectiever als je bij de basis begint. Selecteer personeel niet alleen op basis van competenties, maar begin bij het bewustzijnsniveau.
Diversiteit
Bij het horen van de term diversiteit denkt men al snel aan diversiteit in de zin van geslacht, leeftijd en en etniciteit. In deze context gaat het om diversiteit in bewustzijnsniveaus. Want hoe meer variatie, hoe meer dynamiek er zal ontstaan. In het huidige HR beleid wordt doorgaans ‘meer van hetzelfde’ aangetrokken. Dat is ook begrijpelijk daar het selectiebeleid is ingericht vanuit kerncompetenties en functiecompetenties. De personeelsbezetting wordt ingevuld vanuit functiegerichte criteria. Toch zou het effectiever zijn om de personeelsbezetting in te vullen vanuit groepsdynamiek. In plaats van ‘meer van hetzelfde’ kijk je in dat geval naar ‘meer variatie’. Diversiteit in bewustzijnsniveaus betekent dat verschillende mensen worden aangetrokken binnen een afdeling en/of team. Zo kan er vanuit verschillende perspectieven naar de werkzaamheden worden gekeken. De functie wordt niet langer op basis van taken ingericht, maar op basis van resultaten. En die kunnen per persoon verschillen.
Van binnen naar buiten denken
Organisaties die selecteren en ontwikkelen vanuit bewustzijnsniveau denken van binnen naar buiten. Zij nemen de persoonlijkheid en de motieven van de medewerkers als uitgangspunt. Groei geschiedt dan niet langer omdat de organisatie dat verlangt, maar omdat de medewerker de kans wordt geboden om te ontwikkelen. Dat is dé uitdaging voor de nieuwe organisatie. Motiveer mensen van binnen uit. En begin bij de poort. Haal alleen die mensen binnen die zich kunnen identificeren met de organisatiemissie. En zorg voor diversiteit. De variatie in personen en energie stimuleert groei. Het motiveert teamgenoten om vanuit verschillende perspectieven naar een oplossing te kijken. Dit leerproces verankeren in de organisatie, faciliteert intrinsieke motivatie. Er is niet langer sprake van eenheidsworst. Stimuleer je mensen vanuit hun eigen bewustzijnsniveau en laat ze daarin verder groeien.
Ja hier word een punt gemaakt, neen, het is vrijwel niet te realiseren. Als er word gesteld dat organisaties [HR], meer moet kijken naar de latente persoonlijkheid i.p.v. een eigen presentatie, getuigenschrift, CV, dan ja.
Nu de vervolgstap. In Nederland zijn er in zeker 98% van de gevallen niet de juiste tooling omdat deze uit een theorie is voortgekomen welke stil is blijven staan en 300 jaar na dato nog steeds als ‘geldend’ wordt gepropageerd en vele afgeleiden kent.
Deze tonen ‘een’ momentopname waarbij het in gelijke eerdergenoemde percentage dus fout zal gaan. In Nederland zijn er wellicht twee of drie bijzonder goede managers te vinden, met zoveel kennis dat deze de latente vaardigheden van de betreffende persoonlijkheid inzichtelijk kunnen maken.
Op deze manier zorgen zij ervoor dat het gevaar van ‘een’ trucje aanleren wordt voorkomen. Als je dat namelijk doet, probeer je aapjes iets te leren waarbij het maar helemaal de vraag is of het betreffende aapje het trucje wel blijvend beheersen zal.
De praktijk heeft reeds vele malen onomstotelijk bewezen dat dit dus niet is.
PAs wanneer je latente talenten en eigenschappen zichtbaar kunt maken dan zet je pas een stap in de goeie richting.
Interessante discussie. En niet onbelangrijk. De ‘oude’ inzichten worden vaak gebruikt als basis voor training trajecten. Ben benieuwd naar praktijkverhalen en vooral de successtories met de ‘nieuwe’ aanpak.
An Peters